Avsnitt
-
不管踏入職場多久，在公司實際賦予你任務後，好像不是每一項任務你都能完美的完成，如果有機會從新來一遍，可以參考以下的說明，讓你事半功倍。 企業每項工作，大概可以分成三個階段： 一、 規劃階段：把規劃階段工作做好，需要以下兩項能力， 甲、 問題分析能力 乙、 提出有效解決方案 二、 運行階段：評估運行成敗就是看是否可以完整的將確定方案完整執行，同時達到預計的目標跟效果，簡單說就是「執行力」！。 三、 總結階段：公司花了很多資源完成一項任務，不管成功與否，能歸納整理沉澱成「知識」，就是自己的資產。 甲、 知道怎麼檢討成敗原因。 乙、 會將經驗轉換成有用的知識！ 上述每個階段要能充分掌握做出成績，所需要的技術跟能力不同，一般來說會從執行時間開始，等有了一定經驗就可以往前負責規畫階段的工作，至於是否能再提升到把總結階段的工作做好，似乎需要的比較多的是「隱性能力」了！ --Hosting provided by SoundOn
-
職場上的「升官發財」是每一位夥伴的奔頭，可是一旦晉升到管理層，卻有很多朋友一下子不太適應，主要有幾個方面跟擔任主管前很不一樣： 1. 解決「人」的問題時間遠遠多過解決「事」的時間。 2. 過去稱兄道弟的工作夥伴一下子都繞著道走。 3. 老闆找得頻率大幅增加。 4. 對你提要求的不再只是頂頭上司，其他部門主管也會開始來找你。 5. 雖然來套近乎的人可能不少，但是總感覺隔著一層紗，看起來也大多是皮笑肉不笑。你是否做好了充分的準備，來迎接職場上的躍升，這些隨帶而來的責任跟壓力，需要的可能不再是你的加班熬夜，更多的要你能成熟應對。 --Hosting provided by SoundOn
-
Saknas det avsnitt?
-
當你在職場上春風得意，不斷在職位上提升，會發現工作上越來越多情況需要你做決策，底下工作夥伴也都仰著脖子等你發號施令。這裡要暫停說句經常聽到的提醒：「錯誤決策比TW還可怕」！ 1. TW絕對是公司利益最直接的損失！而一次錯誤的決策造成公司整體負面形象，後續逐漸損失的客戶跟市場，可能讓公司陷於萬劫不復。 2. TW是一次性的公司經濟損失， 一個錯誤的決策，除了直接的損失，因為錯失產品的市場，所造成的連鎖損失就難以計算了。 3. TW是小範圍的沉淪，可是決策的失誤，有可能涉及的部門不少，參與的員工就更多錯誤方向前進，後續造成的士氣低落、企業文化轉變，代價是很難估計的。 4. TW可以追溯不能逃避的直接責任，錯誤的決策該負責的人可就有的扯了，可能也沒人在意了。 5. TW依照程度會有一定的法律責任，一個錯誤決策，只要沒有圖私利，加上責任厘清還是比較不容易，這也是企業內幹了甚麼傻事沒太多人在意的原因了吧？ --Hosting provided by SoundOn
-
職場的潛規則中有兩條最重要原則： 第一條：老闆永遠是對的。 第二條：如果老闆錯了，請仔細再看一下第一條。 在高位待久了，的確容易有「失重感」，喜歡歌功頌德、報喜不報憂其實也就是那麼回事，對你比較重要的是，先弄清楚你的老闆到底是好哪口？ 如果你是萬中選一，首先你得先確定一件事情，你的老闆是真的不喜歡別人拍他馬屁，還是只是不喜歡太直接或太公開的拍馬屁？ 1. 有那麼極少數的老闆他們就是不喜歡做虛弄假，因為這跟他的三觀完全的互斥。 2. 有一種老闆，他其實已經看盡財富起伏跟天下榮辱，對他來說到底要的是什麼是絕對清清楚楚的。 3. 也就是有那麼極其少數的老闆，其實他也就是「裝」！ 最後還是要提醒，拍馬屁只能是一種「工具」，可以讓你的老闆對你有印象，但是不能當成自己可以遊走職場的護身符，喜歡被拍馬屁的老闆其實心裡也清楚，要靠「國王的新衣」使得公司業務興盛永續經營，那也是不可能的事情。 --Hosting provided by SoundOn
-
以前擔任諮詢顧問最怕就是學員拿了今天學到的新知識、新工具，回去企業拿出來就用。問題不在我教的知識跟工具，也不在聽課的學員身上，而在要把學到新東西種下去土壤是否適合？ 造成這些可能水土不符的原因，可以從幾個面向來分析： 1. 高層的支持： 2. 企業文化特性 3. 主管管理水準 4. 所有員工平均素質 5. 投資回報 --Hosting provided by SoundOn
-
工作了幾年，有沒有發現以下幾種情況： 1. 老闆不太願意把比較重要的工作任務交給你， 2. 同事經常遠遠看到你繞著路走， 3. 部門裡面有事情你總是最後一個知道， 4. 大專案攻關越來越少參加。 在你努力從別人那裡找原因之前，可能應該先認真的想一下，是不是自己開始有了「眼高手低」的毛病而一直不自知？ 通常有眼高手低毛病的大概有兩類人群： 1. 剛畢業的職場新鮮人： 2. 有經驗的轉崗新人： 「眼高」問題不大，因為這可以成為自己進步的動力，如果你的問題只在「眼高」，那治的方法比較簡單，就是多去學習。 如果問題在「手低」，能治但要自己自知手低，最怕的是自己還不自知。 在職場中限制自己發展的，經常不是你的主管或是鄰桌，真正的原因是自己沒能「悟」出原因，或是找錯了解決問題的方法。 --Hosting provided by SoundOn
-
除了含著金湯匙落地或是一開始就打定了躺平，職場要能平步青雲，簡單說其實有一個重點非常重要，那就是對於老闆來說：你到底好不好用？ 1. 對於工作理解 2. 解決方案擬定 3. 優劣評估能力 4. 願意承擔責任 5. 懂得事緩則圓 6. 適時據理力爭 --Hosting provided by SoundOn
-
其實表面感受到的霸道主管，產生的原因大致有兩個極端，一類是自身有完整又完美的學經歷，本身動手能力非常強，自己可以高效的完成各項工作，所以對於他以為的平庸忍受度非常的低；另外的極端就是自己啥本事也沒有，只能靠PUA部屬當遮羞布，來彰顯自己的權威。 喜歡PUA部屬的主管，主要就是想用這個心理戰術，將部屬形塑成他希望的模樣，有可能是因為儘量拉低部屬對薪酬福利的期待、或是希望你願意順從他的領導風格，以降低部屬對薪資期待來說，主管PUA部屬貶低員工的工作能力，後手可能就要讓員工接受降薪，或領取跟工作責任不相符的薪資待遇。即使客觀上你拿的是合理的薪酬，還是可能碰到霸道主管PUA的威脅，這些主管貶低員工背後，其實是為了讓對方迎合他的管理風格，或舉凡大小事都要親自掌控。不論目的為何，除非自己沒有企圖心只會逆來順受，有一些反制準備或動作，是自保的方法。 當遇到習慣PUA的主管，可依循3招化解危機： 破解PUA第一招：搜集評價 破解PUA第二招：留存紀錄 破解PUA第三招：尋找投訴管道 主管期勉與情緒勒索之間的分野，往往只在一線之間，學會區分職場PUA，必要時才能為自己挺身而出。 --Hosting provided by SoundOn
-
到了霸道主管 PUA成了近兩年職場熱門話題，有些事情說久了說多了，慢慢就像996一樣，變的理所當然而且自己沒碰到反而奇怪了。 在網路上可以找到：「PUA（Pick Up Artist） 中文譯為「搭訕藝術師」，是源自美國一套搭訕技巧，最初是讓社交不佳的男性，透過心理學技巧來提升搭訕女性成功率；之後逐漸演變成一種負面詞彙，指藉由掌握對方的心思，以威逼利誘來逼對方就範；隨著社群媒體蓬勃發展，更衍生成一種犯罪模式。 在現今，PUA不再限於指兩性之間的情感狀態，無論是教授對學生、上司對下屬，凡雙方呈不對等關係皆可適用。」（以上資料來自網路） 把PUA放到職場上，最直觀上下關係就是主管跟部屬，處於劣勢部屬往往處於被動的角色，而佔優勢的主管藉由權力及高位批評另一方，有時候甚至連外在條件、做事方式、內在品味等，都可能成為攻擊材料，被評斷的一方常因自尊受傷，改變既有的信念，轉而認同優勢者的批評，久而久之兩者的地位逐漸失衡，如果你發現你的主管經常有以下情況，就需要我們職場打工仔平時多個心眼。 1. 老是沒事找事吹毛求疵 職場打工當然要努力，可是不管你多努力，主管都視若無睹；或即便你已經有了具體成績，主管仍無動於衷，反而在枝微末節上挑三揀四。 2. 總刻意在公開場合批評 我們知道獎勵要公開、批評要私下；如果你的主管總是在大眾面前數落你，很可能這樣情況就是PUA，透過逐漸傷害你的自尊，進而達到控制目的。 3. 想著設套設局言行不一 有些主管會借著經常稱讚你、進而對你提出很高期望，等你接下軍令，卻急轉之下，批評你過去的缺失，他很可能正在用話術，讓你踏入他設的局跟坑。 4. 明顯對你有不公平對待 當你還是處於劣勢的部屬，可能跟鄰桌同事負責差不多的工作，可是不管你怎麼努力，甚至自覺已經比同事做得更好，但是你的主管還是不領情。 在職場當你發現你的主管已經把PUA當成三餐伺候你，你的逆來順受會成為主管的理所當然；等你猛的驚醒，你跟主管不平衡的關係，很可能無法改變了。 我們下周將談談，如果你碰到了PUA高手，有沒有方法可以破解？ --Hosting provided by SoundOn
-
最近某大廠公關高管事情，一下子攻佔各方平臺，然後有一種結論標題黨下了一個總結：「為什麼很多大廠的高管比較水？」 當然這種一竿子說法引發的論戰，從組織架構金字塔人口分佈來看，寒冷的高處那群人絕對討不到好，咱在這裡也不想加上一竿子，倒是從源頭來看看，找到造成一片「水」高管的原因，如果你是老闆，是否可以預防一下自己的公司成了游泳池。 1. 彼得定律：這個像是被詛咒過惡夢般的現象，在組織小人員少的企業，老闆一眼望穿，每個人叫得出名字；當組織跨越萌芽期開始快速發展，組織架構也被迫揠苗助長，一堆的坑等著填，看得順眼沒出過大問題加上嘴甜腿勤，一覺醒來變成經理的大有人在。 這幫靠著時勢起來的中階主管大軍，大概會有兩個出路，一是老東家發展成了大廠，因為跟老闆有著革命感情，自然就成了「大廠的高管」；另外就是可能被其他大廠挖角成為別人家高管。要知道其他大廠發跡軌道大同小異，「水」軍會願意挖來的，自然不可能太乾爽結實。 2. 資源爆多：一旦成了大廠高管，會突然發現自己身邊怎麼一下子有用不完的資源。不管是「人」、「錢」還是「關係」，如果你真的認認真真掄起袖子從規劃、執行到檢討，一方面自己本來就不是靠本事起來的，另外成天應付那些蹭過來想分一口羹的就應接不暇。所以凡事「倒江湖」，對付部屬就上「PUA」，久而久之不水都不行了！ 3. 失重感強：人在出現失重感的時候，具體表現就是「暈呼呼的」。一旦成了大廠的高管，慢慢身邊願意說真話講實情的人快速消散，換上一批連打嗝都甜蜜蜜的「歌功頌德」大軍。想想泡在蜜水裡面，怎麼會不暈呼呼的呢？ 4. 天高皇帝遠：大廠因為業務需求，全國甚至全球都有據點，以前抬頭低頭都見的老闆，一下子可能彼此上下班都有時差，管你的人看不到你，你看到的都是下面「資源」的混戰，哪裡還需要你動手，就算你原來有些小本事，也根本耍不上了。 不管你是不是老闆，又或還是小廠的主管，知道「水高管」的成因，是不是可以想想怎麼預防自己公司忽然成了大泳池，或是警惕自己沒事開開除濕機，練練自己肌肉，別哪天看到平臺上又出現一波熱搜。 當然，如果你已經是大廠高管，估計你也大概率沒時間走到這裡！ --Hosting provided by SoundOn
-
在一片鼓吹「躺平」跟「提早退休」的風潮中，我還是想「逆向」吹吹風，畢竟生活還是現實的，亞伯拉罕·馬斯洛（Maslow.A.H.）提出的「需求理論」還沒有灰飛煙滅，我相信還是有占大比例對於怎麼能「自我實現」有著憧憬，只是可能領域跟範圍會不太一樣。 既然要追求被尊重以及自我實現最高兩個層次，怎麼樣能夠在職場能找到歸屬感以及不斷的提升，應該是非常基礎的條件。自己能把一件事情幹好，跟能帶領一幫夥伴一起完成一件任務，這是兩個完全不同的事情。企業要提拔主管，一般陷入「彼得定律」，也就是只看到之前，最多現在的工作績效，因此讓很多人晉升到自己無法勝任的位子，對公司帶來一定的危害。 到底一個不勝任，或是說故步自封的主管對公司會帶來多少方面的傷害： 1. 妨礙創意發想：無法勝任的主管，第一個想法就是怎麼藏拙，所以不管誰提出一些可以提升效率或是增強客戶滿意度的創新想法，首先就過不了他這關。 2. 鼓動逆向循還：公司要能進步，不管是事情還是人都要能正向迴圈，透過不斷的提升才能站穩腳跟。可是無法勝任工作的主管，為了不要被公司老闆經常拿出來涮鍋，他只有用盡方法讓別人成為檢討的標靶，甚至挖坑或是挑播。 3. 阻礙員工發展：如果被老闆發現原來自己的手下比較能幹，這可是萬萬不可以發生的事情，因此「棒打出頭鳥」絕對是最佳的護身符，只要有明日之星竄出來，絕對在未成氣候前，給他穿不完的小鞋，忙不完的瑣事。 4. 錯失客戶市場：對這些無能上位的主管來說，「多做多錯、不做不錯」是手機保護屏上的座右銘，找理由地的速度絕對比找方法的能力高，大家很熟悉「非洲賣鞋子」的故事，他絕對可以提出非洲賣不出鞋子的一百個理由，卻看不到少數人穿鞋子的現實。 5. 導致由盛而衰：主管如果以上四個不思進取都有，那對公司來說絕對是一個災難，對老闆來說只有兩個結果，一堆恨不得自己是隱形人的無能主管，帶給公司好一點的下場，也就是靠之前的積累，苟延殘喘一陣子。最慘的是老闆可能整天處理這些傢伙捅出的婁子就夠嗆，公司內耗嚴重，也就時日不多了。 --Hosting provided by SoundOn
-
在職場中的各項工作任務，大致流程是「規劃、執行、檢討、改進」，是不是發現職場總是有幾個「職場紅人」卻可以第一次就把事情幹好，難怪別人家孩子總是升職加薪。 做事情流程最重要關鍵在「規劃」！當你接到任務時候，是否清楚掌握重點。一件事情你一開始想對了，最後都不一定可以做對，何況一開始就想錯了呢？在規劃階段有什麼特別過人之處呢？以下列出幾奌給大家參考： 1. 任務方向：任務希望帶來結果或效果；也就是要先清楚抓到任務方向。 2. 涉及範圍：有些相對複雜任務，表面看起來是新產品開發，但是涉及很多功能專業；這些不同專業功能是否都能掌握。 3. 關聯人員：那些會被影響到「人」或「其他部門」是否支持，可能是任務成功重要因素之一。 4. 可能影響：每件事情完成，都會有些「後遺症」，這些問題是否已經有評估影響層面跟可以控管的程度。 想成為公司「紅人」，最重要是讓老闆「放心」，要能在老闆心中不斷儲存信任值，每項任務一定要先「想」清楚了，這才是把工作做對基礎。 --Hosting provided by SoundOn
-
這個命題有些吊詭，也就是命題成立前提：你還沒有掉到彼得定律漩渦，成為一個不適任的主管！首先要很清楚一點，你自己能否繼續升官，跟有沒有人可以接替你目前工作很有關係！這裡整理幾個重點給各位參考： 1. 最短時間掌握應知應會 2. 不要押寶在單一員工 3. 用超過部屬能力工作培養他 4. 較全面對部屬做考核 5. 繼續學習高一階層KSA 上位主管席次後，本身要有一種沒有回頭路認知，而要能持續往上的條件，除了自身有不斷增值價值外，有沒有得力人選可以接任你目前工作也是重要條件；所以除了往上看，也要同時往下瞧瞧，讓接班的隊伍可以跟上，一旦有往上的機會，才可以讓老闆很放心的把你拎上去！ --Hosting provided by SoundOn
-
彼得定律：「在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。」這對每一家以營利為目標的組織，是一個「細思極恐」普遍現象；尤其當經營規模越來越大，可以「藏汙納垢」地方太多，一定比例較低階無能主管，也許不會動搖企業生存根基；如果比例跟階層越來越高，對職場士氣增加負能量，以及不知進取價值觀，肯定就會慢慢侵蝕公司基礎。 從企業管理實務上，彼得定律必然發生是無奈的，也就是每一個員工由於在原有職位上表現優異，就會被提升到更高一級職位，一直至到達他無法勝任的職位。 當知道什麼是「彼得定律」，不管所在企業是否有解決這個組織發展中必定會碰到的問題，如果你還沒有想躺平，或是已經安於現狀，那麼該怎麼調整或是安排自己工作方式方法呢？ 1. 爭取第一次晉升機會 2. 摸清職涯發展路徑 3. 深耕目前擔任職位 4. 學習高一階層KSA 自己的未來自己把握，不要讓彼得定律擋在你繼續發展前進的路！ --Hosting provided by SoundOn
-
爬上主管位子，雖然不曾想過作威作福，沒想到還能製造出「問題員工」。所謂「問題」員工，簡單說就是工作表現不如預期，還經常性出些問題，大概也就歸納兩個大原因： 1. 能力無法勝任目前負責工作。 就說連部屬是否可以勝任交付任務你都不知道，這難道不是主管責任嗎？主管對自己到底有啥蝦兵蟹將都不清楚，打起仗來窘迫也是可想而知。 至於知道部屬不具備完成任務知識、技術或能力，你卻束手無策甚至不知所措，難道不是一個「問題」主管嗎？ 2. 工作態度本身就是比較複雜問題，造成原因可能千百種，以下舉幾種常見例子： 甲、 對於你的空降或接任不滿 乙、 公司老油條 丙、 已經躺平的員工 丁、 之前主管管理失當 你還認為手下「有問題」員工不該是「你的問題」造成的嗎？ --Hosting provided by SoundOn
-
先來看企業運作中現實情況： 1. 公司裡面各項工作，都存在有前後作業流關係；也就是你手上工作應該是從上一手交過來，當你做了你應該完成部分後，應該是要往下一手移交，一直到公司以外單位，可能是顧客、供應商或是公部門。 2. 但任主管職責很重要一環，就要確保所管理功能部門內所有員工都確實完成應該要完成工作，且順利完整移交到其他內部或外部單位。 成為主管前，如果對工作應該結束在哪裡沒清楚正確認知，在升任管理職位後，要怎麼作好部屬工作管理呢？ 對企業經營來說，真正最珍貴的資源是「時間」，因為時間用了就不能恢復。從這各角度來看，該在設定時間完成工作沒完成，或是完成了但是做錯要重工，應該是企業運作中最大浪費，而且可能造成無法挽回損失。 所以，每件交到員工手上任務，怎麼確保在要求時間內保質保量完成，應該是每一位主管最重要工作之一。 如果還沒有擔任主管前，對於手上任務應該結束在哪裡沒有清楚認知，上位主管後怎麼知道管理部屬工作重點呢？別忘記部屬不會完成你認為他應該做的，但是會積極處理你要檢查的；這裡說的檢查，是要確定事情真的已經全程完成，而不是在誰的手上停下來了。 同時你相信這是你任務終點，那大概率上位主管以後，也會是你抓不到北的開始。 --Hosting provided by SoundOn
-
一個同時具備超強執行力跟精准判斷力的能手，絕對是老闆們最佳選擇；那麼這兩種能力在每個人職涯發展過程中各自扮演什麼角色，同時要怎麼能學習、鍛煉還是培養呢？ 之前談到知識有兩種型態：顯性知識(Explicit Knowledge)和隱性知識(Tacit Knowledge)，「顯性知識」是可以用文字和數位記錄表達，可以做有形的交流、共用且容易轉移。「隱性知識」則是高度個性而且難於形式化的知識，其中包括了主觀的理解、直覺和預感。這些知識存在於每個人頭腦中、很難用文字形式記錄，所以不容易轉移。 在職場中，當職位越高，在工作上最大的不同就是「執行」比重逐漸降低，而「管理」比重越來越高。 1. 手中工作輕重緩急的安排。 2. 什麼工作安排給哪個部屬負責。 3. 手下幾個人有沒有可以培養的明日之星。 4. 怎麼跟老闆爭取更多預算。 5. 今年的晉升該提拔哪個部屬。 6. … 這些管理的工作，哪一項不需要做出「判斷」，而當真正位高權重的時候，需要對市場、產品或服務、並購等做判斷跟決策的時候，任何一個錯誤的判斷所帶來的後果，對公司來說可能致命。所以我們可以說，執行力是能在公司站穩腳步的地基，而判斷力則是你可以安身立命、出類拔萃的必要養分，所以千萬不要讓能把工作幹好當成自己的終極目標了。 --Hosting provided by SoundOn
-
我們常說「伴君如伴虎」，要能得到主管或老闆信任，這條路有人走得平順無礙，有些朋友可能就崎嶇無比，我們就來聊聊怎麼能得到老闆信任！.首先對「信任」有兩非常重要特性要先有認識： 1. 信任是雙方的。 2. 信任只有0跟100。 前面說到工作上的上下關係相互信任，很大的基礎是建立在自己能否貢獻一定的「推力」。而這些本身需要具備的「推力」，就是自己「專業實力」，再細分下去可以有「顯性」跟「隱性」兩類： 顯性的有： 1. 各項工作工具操作能力 2. 產業的基本知識 3. 多種語言能力 4. 完整度高的執行力 5. … 隱性的有： 1. 對趨勢判斷力 2. 問題分析能力 3. 溝通協調能力 4. … 當你想開始跟主管或老闆建立彼此信任前，是否應該先盤點一下自己是否具備應有的「推力」，讓整個過程順暢，減少反復歸零的可能性。 --Hosting provided by SoundOn
-
文豪馬克吐溫說：「當盲人有了視力後，第一個丟掉的是他的手杖；不管之前他是多麼依靠手杖的！」 這句話似乎也可用在職場上，從提醒變成了警示，就像是「鳥盡弓藏」或「兔死狗烹」，在職場中打滾，要怎麼避免從老板眼中會射鳥能追兔的紅人，最後變成了被棄的「弓」或「狗」！ 1. 掌握所處產業變化趨勢 2. 檢視專業是否與時俱進 3. 對新知識保持著好奇心 4. 與主管同事維持好關係 對每一位在職場中的朋友來說，怎麼建立自己在公司或是說老闆心目中「價值」，同時不斷有辦法提升價值，絕對是自己能飛黃騰達的重要條件；千萬別以為一時成績可以保你一生平安，不能跟著產業發展或是市場變化進步，時代要淘汰你，還真的招呼都不打的！ --Hosting provided by SoundOn
-
書名：目標: 簡單有效的常識管理（The Goal: A Process of Ongoing Improvement） 作者：伊利雅胡．高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）、傑夫．科克斯（Jeff Cox） 高德拉特是一名以色列物理學家、哲學家、企管大師、TOC制約法（Theory Of Constraints）發明人。 這本書全球翻譯超20 種語言，且已經發行400多萬冊，相信很多朋友已經讀過，整本書圍繞的核心理念可以濃縮為兩點： 㝵找根本問題而不是枝葉問題，因為到處發力根本就是浪費氣力，當專注在問題最弱的一環時，才有機會解決問題；這也是作者後來開發「制約理論」（Theory of Constraints，TOC專注於杠杆點）的核心思路。 在找問題答案過程中，要以嚴謹的因果關係邏輯分析問題（改變什麼？改變成什麼？如何改變？），如此出來的找到方法才可以具體落實且有成效。 這裡我要分享的是我經常強調「工具（手段）」跟「目的（目標）」是不同的概念，主要提醒不要把工具手段當成管理制度的目的。一家公司的目的或目標到底應該是甚麼呢？而要達到這個目標的有效手段方法又是什麼呢？就是書中說到的三點： 1. 提高營運效益， 2. 降低營運成本， 3. 減少庫存。 這三個看起來一點都不神奇的方法，說穿了就是「開源節流」；因為這樣才是擰出最後一滴利潤讓公司真正賺所有可以賺到的錢的方法。 --Hosting provided by SoundOn
- Visa fler
