Avsnitt
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Minute 18 im Discovery Call. Der Prospekt sagt: „Das klingt definitiv interessant, genau das, was wir suchen." Die Rep nickt, leuchtet innerlich auf – und wechselt direkt Richtung Demo. Björn hört zu und denkt: Das Signal trügt.
Ein schnelles „definitiv ja" ist kein Kaufsignal. Es bedeutet, dass du den oberflächlichen Schmerz getroffen hast – aber nicht den echten. Operativer Schmerz allein kauft keine Software. Kaufentscheidungen passieren dort, wo der Schmerz für Budgetverantwortliche übersetzbar und messbar ist – und wo Nicht-Handeln teurer ist als Handeln.
In dieser Folge zeigt Björn W. Schäfer, warum Dringlichkeit drei Ebenen hat und warum die meisten Discovery Calls auf Ebene eins stecken bleiben.
Ebene eins: der operative Schmerz – etwas nervt, kostet Zeit, ist umständlich.Ebene zwei: der messbare Business Impact – konkrete Zahlen in Euro, Stunden oder Ressourcen, die ein Gespräch mit Budgetverantwortlichen überhaupt erst möglich machen. Ebene drei: die strategische Initiative – das Thema ist in der Unternehmensagenda verankert, Budget ist vorhanden, Management Attention ist gesichert. Nur wer diese Leiter systematisch durcharbeitet, landet bei Deals, die auch geschlossen werden.Dazu gibt es eine klare Konsequenz für den Demo-Prozess: Kein Demo-Termin ohne zumindest grob skizzierbaren Business Impact. Kein bürokratischer Standard – sondern Schutz vor Zeit-Investitionen in Calls, die strukturell keine Abschlusschance haben.
Key Takeaways
„Definitiv ja" in Minute 18 ist ein Warnsignal, kein Kaufsignal. Es zeigt, dass der operative Schmerz getroffen wurde – aber noch keine Discovery-Tiefe erreicht ist.Dringlichkeit hat drei Ebenen: operativer Schmerz, messbarer Business Impact, strategische Initiative. Die meisten Reps bleiben auf Ebene eins stecken.Ab einem Dealvolumen von 5.000–10.000 Euro läuft fast kein Budget ohne Zustimmung von Budgetverantwortlichen. Ohne Impact-Qualifizierung endet der Deal mit Ghosting oder „kein Budget".Drei Fragen, die den Prospekt helfen, den eigenen Schmerz zu quantifizieren: Was kostet dich dieses Problem konkret? Was passiert in sechs Monaten, wenn der Status quo bleibt? Was bedeutet das für die Person, die über Budget entscheidet?Kein Demo-Termin ohne Business Impact. Wer das als Standard einführt, schützt sich vor Demo Calls, die strukturell nie zu einem Deal führen.Support the show
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„The Six Traits that Define Top 1% Founders" von Chris Tottman gingen viral auf Linkedin - GRIT, Discipline, Self-Belief, Execution, Leadership, Vision and Purpos. In dieser Folge diskutiert Björn W. Schäfer das Modell zusammen mit Olaf Ringelband, der seit fast 35 Jahren Executive Assessments macht – also das, was nach dem Headhunter kommt. Er sitzt in Hamburg, lehrt an der Uni, ist Small-Scale Business Angel und der Experte für die Diagnose von Top-Führungskräften. Jemand mit Meinung und Daten.
Das Ergebnis: Tottmans Rahmen dient als Orientierung - für Investoren wie für Gründerinnen in der Selbstanalyse. Aber der Psychologe sieht Lücken in der Taxonomie: GRIT und Discipline landen im gleichen Cluster der Big Five, nämlich Gewissenhaftigkeit. Execution ist streng genommen keine Persönlichkeitseigenschaft, sondern eine operative Kompetenz. Und Leadership ist so komplex, dass es eigene Episoden verdient – Kommunikationsfähigkeit, Peacetime versus Wartime, psychologische Sicherheit als Kulturfundament. Alles landet unter demselben Label.
Was Tottman’s Framework ganz fehlt: Intelligenz - aus Olafs Sicht der wichtigste Prädiktor für Erfolg überhaupt, belegt durch Jahrzehnte Forschungsdaten - und Selbstreflexionsfähigkeit. Letztere zeigt sich nicht im Gründen selbst, sondern in dem Moment, wo jemand erkennt, dass das, was ihn bis hierher gebracht hat, ihn nicht weiterträgt. „What brought you here won't bring you any further." Das klingt abstrakt, bis Björn seine eigene Geschichte erzählt.
Key Takeaways
GRIT und Discipline sind kein eigenständiges Dimensionenpaar – sie gehören im Big-Five-Modell zum selben Cluster (Gewissenhaftigkeit) und hätten als ein Begriff abgehandelt werden können.Execution ist weniger Persönlichkeitseigenschaft als operative Kompetenz. Inhaltlich stimmt Olaf Todman trotzdem zu: Die Qualität des Lernloops entscheidet – nicht die Idee.Intelligenz fehlt im Modell vollständig, ist aber der stärksten Prediktor für Berufserfolg – und bei Gründern, die am Anfang oft auf sich allein gestellt sind, besonders relevant.Selbstreflexionsfähigkeit ist die zweite fehlende Dimension. Sie entscheidet, ob jemand rechtzeitig erkennt, dass sich die Anforderungen an die eigene Person geändert haben – und ob er darauf reagieren kann.Leadership ist nicht statisch. Extraversion hilft, ist aber kein Schicksal. „Acting out of character" funktioniert – und Führung ist zu großen Teilen Handwerk, das man lernen kann.Psychologische Sicherheit hängt weniger von der Persönlichkeitszusammensetzung eines Teams ab als vom Kommunikationsprozess.Link zum Artikel: www.the-founders-corner.com/p/the-six-traits-that-define-top-1
Link zu Olaf Ringelband: https://www.linkedin.com/in/olaf-ringelband-347ab62Support the show
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Wenn Gründerinnen und Revenue-Leader nach ihrer wichtigsten Wachstumskennzahl gefragt werden, kommt fast immer dieselbe Antwort: Leads.
MQLs, SQLs, SALs – immer Leads. Das Problem: Leads sind eine Aktivitätskennzahl, kein Wachstumsindikator. Du kannst 200 Leads im Monat generieren und trotzdem im Wachstum stagnieren – und merkst es erst zwei, drei, vier Monate später an sinkender Win Rate und steigendem Sales Cycle.
In dieser Folge zeigt Björn W. Schäfer, warum der monatliche Zuwachs von qualifizierter Pipeline der verlässlichste Frühindikator ist, der dir heute sagt, wie sich dein Neukundenwachstum in Zukunft entwickelt. Qualifizierte Pipeline hat dabei eine klare Definition: Der Account entspricht deinem ICP anhand messbarer Kriterien, und du kannst für jeden Deal sowohl „Why Change" als auch „Why Now" konkret beantworten. Alles andere ist keine Pipeline – das ist Beschäftigung.
Dazu kommt der ICP-Share als Frühwarnsystem: Wenn weniger als 80 Prozent deiner Pipeline wirklich ICP-konform sind, arbeitet dein Team an den falschen Deals – mit direkten Konsequenzen für Effizienz, Onboarding und Net Revenue Retention. Und schließlich die Fokussegmentierung: Nicht irgendwie mehr Pipeline, sondern qualifizierte Pipeline in den Segmenten, in denen du strategisch wachsen willst – abgestimmt mit Produktroadmap und CS-Kapazität.
Das gilt für Früphasengründer mit zwei Reps genauso wie für CROs mit 30-köpfigen Teams.
Key Takeaways
Leads sind Vergangenheit. Der monatliche Zuwachs qualifizierter Pipeline ist der einzige echte Frühindikator für Neukundenwachstum – und gehört in jedes Board Meeting.Qualifizierte Pipeline braucht eine klare Definition: ICP-Kriterien plus beantwortbares „Why Change" und „Why Now" für jeden einzelnen Deal.Ein ICP-Share unter 80 Prozent ist ein Steuerungsproblem – kein Vertriebsproblem. Die Lösung liegt auf Führungsebene, nicht im nächsten Sales-Training.Fokussegmente sind keine Marketing-Übung, sondern die operative Schnittstelle zwischen ICP, Produktroadmap und Go-to-Market-Exekution.Wer diesen Zuwachs nicht monatlich trackt, wechselt nie vom reaktiven ins proaktive Performance-System.Support the show
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Mark Roberge hat in "The Sales Acceleration Formula" datenbasiert bewiesen, welche sieben Skills Top-AEs von Durchschnittlichen trennen - und dass ein mittelmäßiger Rep mit dem richtigen System einen talentierten Rep ohne System langfristig schlägt.
Das Buch ist bereits zehn Jahre alt. Was sich seitdem grundlegend verändert hat: Diese sieben Skills lassen sich heute in Echtzeit beobachten, bewerten und skalierbar trainieren — durch systematische Transkriptanalyse, ohne L&D-Team und ohne externes Coaching-Budget.
In dieser Episode geht Björn W. Schäfer alle sieben Skills durch — von Coachability und Curiosity über Process Discipline und Business Acumen bis hin zu Stakeholder Navigation, Resilience und Mutual Action Plans. Für jeden Skill zeigt er konkret, was du im Call-Transkript siehst, wenn der Skill vorhanden ist — und was du siehst, wenn er fehlt. Das ist kein Kompetenz-Modell für HR-Dokumente. Das ist ein Beobachtungsraster für den wöchentlichen Coaching-Loop.
Der entscheidende Unterschied zu klassischem Sales-Training: Der Coaching-Loop läuft nicht quartalsweise, nicht nach verlorenen Deals, sondern jede Woche — mit dem Material, das im Stack bereits vorhanden ist. Lead-Indikatoren wie Discovery-zu-Demo-Conversion und Next-Step-Qualität zeigen Entwicklung, lange bevor die Win Rate es tut.
Key Takeaways
Die sieben Skills nach Roberge - Coachability, Curiosity, Process Discipline, Business Acumen, Stakeholder Navigation, Resilience und Mutual Action Plans - sind beobachtbare Verhaltensweisen, keine abstrakten EigenschaftenFür jeden Skill gibt es konkrete Transkript-Marker: Was siehst du, wenn der Skill da ist - und was siehst du, wenn er fehlt?Ein systematischer Loop braucht zwei Dinge: ein klares Bewertungsraster und einen festen Platz im regelmäßigen Enablement-RhythmDer teuerste Coaching-Fehler ist falsches Timing - wer erst nach dem Win-Rate-Einbruch anfängt, ist Monate zu spätReps bewerten ihre eigenen Calls — Selbstreflexion ist nicht optional, sie ist die Voraussetzung für CoachabilitySupport the show
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Jedes Jahr das gleiche Bild: Irgendwo zwischen April und Juni kippt die Stimmung. Die Pipeline sieht dünn aus, Deals verschieben sich, und wer genauer nachrechnet, merkt, dass das Jahresziel mathematisch nicht mehr erreichbar ist. Q2 lügt nicht. Q2 zeigt schmerzhaft, was bereits entschieden wurde.
Björn W. Schäfer macht die Mathematik dahinter konkret. Bei einem durchschnittlichen Sales Cycle von sechs Monaten bestimmt die Q1-Pipeline, was in Q3 geschlossen wird. Was jetzt in Q2 in die Pipeline kommt, bestimmt Q4. Das ist keine Prognose, das ist Arithmetik. Am Beispiel: 6 Mio ARR, 200 % Wachstumsziel, durchschnittliche Dealgröße von 25.000 Euro, Win Rate von 25 % - bedeutet das 960 qualifizierte Opportunities, die bis Ende Juni in der Pipeline sein müssen, damit der Umsatz noch dieses Jahr kommt.
Danach wird es praktisch. Björn zeigt drei Komponenten, mit denen Founder heute Klarheit bekommen: den echten Sales Cycle aus CRM-Daten — segmentiert nach Kundengröße und Mitarbeiter, nicht als Bauchgefühl —, die qualifizierte Pipeline für Q3 und Q4 auf Basis von Why Change, Why Now und Why Us, sowie die wöchentliche Pipeline-Generierungsrate im Vergleich zu dem, was tatsächlich gebraucht wird. Wer die Abkürzung nehmen will: FUNKY bont verbindet sich in fünf Minuten mit dem CRM und liefert dieses Bild automatisch.
Und weil Aktionismus nicht hilft, gibt es drei konkrete Maßnahmen für Q2: bestehende Pipeline konsequent qualifizieren und alles herauswerfen, was die drei Kriterien nicht erfüllt, den ICP-Fokus auf die Kunden mit dem kürzesten Sales Cycle und der höchsten Win Rate schärfen - und die Bestandskunden. Häufig liegt dort noch ungenutztes Expansionspotenzial, das zumindest einen Teil der Neukundenlücke schließen kann.
Key Takeaways:
Q2 zeigt nicht die Zukunft, sondern die Vergangenheit - was heute als Pipeline sichtbar ist, ist das Ergebnis der Arbeit aus Q4 und Q1Qualifizierte Pipeline als verlässlicher Frühindikator: 960 qualifizierte Opportunities für 6 Mio. ARR-Zuwachs bei einer Win Rate von 25 % und 25.000 Euro DealgrößeWhy Change, Why Now, Why Us als pragmatische Qualifizierungsbasis, wenn noch kein stringentes System eingeführt istBestandskunden und Expansion sind in Q2 wichtiger denn je - häufig liegt hier noch signifikantes, ungenutztes PotenzialFUNKY bont verbindet sich in fünf Minuten mit dem CRM und liefert ein datengetriebenes, objektives Bild der aktuellen PipelineSupport the show
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Seit einigen Wochen unterstütze ich einen Gründer als Fractional Head of Sales — ihn und sein Team mit vier AEs, einen Tag pro Woche. Das Ausgangsbild im CRM: über 150 Vertriebschancen mit Abschlussdatum im laufenden Monat, teilweise bereits in der Vergangenheit. Kein gelebter Qualifizierungsprozess, Abschlussdaten auf Basis von Bauchgefühl, nahezu null Planbarkeit für Founder und Investoren.
In dieser Folge zeige ich dir, wie ich das konkret gelöst habe — und nach drei Wochen den ersten belastbaren rollierenden Forecast präsentieren konnte. Fünf Bausteine aus der echten Umsetzung, neben vollen Kalendern und ohne Aktionismus.
Der erste Baustein ist ungewöhnlich, aber entscheidend: Beziehungsebene schafft Sachebene. Ohne Vertrauen im Team ist jede Veränderung zum Scheitern verurteilt - das gilt für Fractionals, Interims und neu eingesetzte Head-of-Positionen gleichermaßen.
Baustein zwei sind CRM Basics: drei Felder, die alles andere erst möglich machen — Contract Start Date, Next Steps als Mutual Action Plan, und Next Step Date. Wer diese drei Felder nicht sauber pflegt, hat keinen Forecast. Er hat eine Hoffnungsliste.
Baustein drei ist die Transkriptanalyse — Qualifizierung light. Hunderte Gespräche, drei Kriterien: Why Change, Why Now, Why Us. Muster auf Unternehmens-, Team- und Einzelpersonenebene werden sichtbar, und die Fremdwahrnehmung trifft oft nicht mit der Selbstwahrnehmung der Reps zusammen.
Baustein vier bringt Forecast-Kategorien mit echten Definitionen: Commit, Best Case, Pipeline — mit klaren Abgrenzungen, die das Team verinnerlicht hat.
Baustein fünf ist der Weekly Meeting Rhythm: Accountability, Datenbasis und Enablement in einem, mit klaren Deliverables vor und nach dem Meeting.
Parallel zu dem manuellen Bottom Up-Forecast mit den AEs habe ich meine Software FUNKY bont danebengelegt. Weniger als 2 % Abweichung zum manuellen Forecast - und das in Minuten. Der Test unserer Software ist weiter gratis für 14 Tage.
Key Takeaways:
Beziehung vor Daten: Erst Kontext und Vertrauen aufbauen, dann Struktur einfordernCRM Basics sind unverhandelbar: Contract Start Date, Next Steps, Next Step Date — drei Felder, die Forecast-Verlässlichkeit erst möglich machenQualifizierung light mit drei Fragen: Why Change, Why Now, Why Us als pragmatische Basis für die TranskriptanalyseForecast-Kategorien brauchen geteilte Definitionen — Commit, Best Case und Pipeline sind Labels ohne Wert, wenn das Team sie unterschiedlich verstehtWöchentliche Rituale halten das System am Laufen, wenn der Fractional nicht im Raum istMeine Software FUNKY bont errechnete Anfang des Monats den voraussichtlichen Umsatz - mit lediglich 2% Abweichung zum tatsächlichen UmsatzSupport the show
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Most founders are great at starting. The rarest skill in entrepreneurship is finishing - building something all the way to a meaningful exit, without burning out, running out of cash, or losing the plot somewhere in the middle.
Steven Pivnik has done both. He built and scaled a technology company over two decades, navigating the full arc from scrappy startup to successful exit. Along the way, he became an Ironman athlete - and discovered that the two pursuits have more in common than anyone tells you.
In this conversation, Steven and Björn explore what it actually takes to go the distance. Pacing is the central theme: in endurance sports, you blow up if you start too fast. In business, the equivalent is burning cash before you've found your rhythm. Steven's framework is simple - monitor your cash flow the way you monitor oxygen in a race. When the numbers turn red, slow down before you're forced to stop.
The data obsession that changed everything for Steven started with a Garmin watch. Once he saw what structured metrics did for his training, he applied the same logic to his business: monthly operational reviews, department-level KPIs, decisions driven by numbers instead of gut feel. Revenue grew significantly. Not because of a new strategy - because of visibility.
On the exit side, Steven's top three: financials that are accurate and on time (table stakes for any acquirer), a clear growth trajectory that survives the deal, and a moat - something unique that a competitor can't easily replicate.
Key Takeaways
Starting is easy. Finishing is the actual skill - and it's learnable.Cash flow is oxygen. Manage it as your race depends on it, because it does.Data beats gut feel. Structured KPIs transformed Steven's business the same way training metrics transformed his racing.Know your moat. Wide and deep beats fast-growing, but copyable every time.The mental muscle matters most at the end — in a race and in a company.Link to Steven on Linkedin: www.linkedin.com/in/stevenpivnik
Link to his book: www.amazon.com/Built-Finish-Distance-Business-Life/dp/B0CB9HWSGWSupport the show
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Der Discovery Call gilt als Einstieg in den Salesprozess. Dabei ist er etwas anderes: die einzige Gelegenheit, bilateral zu qualifizieren – ob du und der Kunde gegenseitig ein guter Fit sind.
Björn W. Schäfer zeigt in dieser Episode, warum die meisten B2B-SaaS-Teams Why Change und Why Now solide abfragen – aber bei Why Us systematisch zu kurz greifen. Die häufige Frage: Warum wir statt dem (direkten oder indirekten Wettbewerb? Die richtige Frage: Können wir diesen Anwendungsfall so erfüllen, dass wir die Erwartungshaltung übererfüllen werde - und ist dieser Kunden-Typ wertvoll für uns? Der Unterschied zwischen beiden kostet Unternehmen in der Praxis Monate an CS-Aufwand, verbrannte Ressourcen im Produkt Team, reaktives Feuerlöschen der Gründer:innen, und Churn, der im Discovery Call hätte verhindert werden können.
Das Framework:
Why Change wird kontextualisiert – operational, strategisch, finanziell, kompetitiv – je nachdem, mit wem du im Call sitzt. Why Now identifiziert das Trigger-Event, das aus einem Interessenten einen Käufer macht. Why Us wird cross-funktional validiert: zusammen mit CS und Product, gegen konkrete Referenzkunden, gegen den Jobs-to-be-Done des Interessenten – und gegen das Muster deiner erfolgreichsten Accounts.Genau hier kommt AI ins Spiel. Björn transkribiert jeden Discovery Call und analysiert ihn systematisch gegen alle drei Ebenen: Wurde der Schmerz quantifiziert? Gibt es ein echtes Trigger-Event? Passt dieser Kunde und Use Case zu den Accounts, bei denen das Unternehmen bereits nachweisliche Erfolge geliefert hat? Das ist Skalierung von gutem Urteilsvermögen auf das gesamte Team.
Key Takeaways:
Discovery qualifiziert bilateral: ob du und der Kunde gegenseitig ein guter Fit sind. – wiederholbarWhy Us ist eine cross-funktionale Entscheidung: CS, Product und Sales müssen gemeinsam beurteilen, ob Use Case, Referenzen und Kunden-Typ passenAI macht den Muster-Abgleich skalierbar: jeder Call wird gegen die Erfolgsprofile der besten Accounts geprüft – systematisch, nicht nach BauchgefühlWiederholbarkeit ist die Grundlage für Skalierung – und die Entscheidung darüber fällt im Discovery CallSupport the show
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Die klassische GTM-Organisation Post Founder Sales folgt einem bekannten Muster: Head of Sales, Head of Marketing, Head of Customer Success. Erfahrene Führungskräfte, die wissen, was zu tun ist. Was sechs bis zwölf Monate später folgt, ist häufig ein anderes Bild – langsamere Entscheidungen, mehr interne Abstimmung, und verpasste Businesspläne.
In dieser Folge zeigt Björn W. Schäfer, warum das kein Umsetzungsproblem ist, sondern ein Strukturproblem – und wie Hyper-lean GTM einen grundlegend anderen Aufbau ermöglicht. Deutlich schlanker, deutlich transparenter, und komplett verzahnt entlang der gesamten Customer Journey.
Der Kern des Ansatzes: Alles steht und fällt mit einer zentralen Datenbasis – dem Knowledge Graph. Ausgangspunkt ist in der Regel das dokumentierte Sales oder GTM Playbook. Darauf aufbauend werden Call-Transkripte aus Cold Calls, Discovery, Demo, Onboarding und QBRs systematisch ausgewertet – und liefern den objektiven Abgleich von ICP, Personas und Use Cases, für den klassische GTM-Führungsstrukturen Monate brauchen. Claude Code und andere AI-Lösungen übernehmen diesen Analyse-Layer heute vollständig: ohne politischen Filter, ohne Informationsverlust zwischen Markt und Founder.
Was stattdessen in den Vordergrund rückt: ein analytisch-strategischer Layer aus Founder und funktionalen Fachexpertinnen – mit klar konfigurierten Claude Skills pro Domäne – sowie operative Führungskräfte, die nah am Tagesgeschäft sind und für Umsetzung, Training und Enablement zuständig sind. Nicht mehr Ebenen. Die richtigen Ebenen.
Was Björn in seinem GTM-Bestseller Buch Funky Flywheels bereits vor zwei Jahren als Grundlage skizziert hat, ist mit dem richtigen AI-Setup heute technisch präziser umsetzbar denn je.
Key Takeaways:
Erkenntnisse über Kunden leben in Gesprächen – nicht in Organigrammen. Jeder nicht ausgewertete Call ist verlorenes Marktfeedback.Claude Code ersetzt den Filter zwischen Markt und Founder: dieselbe Muster-Destillation wie ein erfahrener Head of Sales – ohne Verzerrung, in Stunden statt Monaten.Hyper-lean GTM ist kein Sparmodell. Es ist ein Präzisionsmodell: weniger Ebenen, klarere Ownership, schnellere Entscheidungen – auf Basis einer kontinuierlich aktualisierten Datenbasis.Support the show
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Warum SDRs ins Marketing gehören – und nicht in den Sales.
Die meisten B2B-GTM-Organisationen sind falsch gebaut.
Sie denken entlang interner Strukturen, statt entlang der Realität des Buyers.Denn dein Buyer erlebt keine Funnel-Stages.
Er erlebt eine Story.LinkedIn-Post → Google → Content → Retargeting → Cold Mail.
Und genau hier beginnt das Problem:
Marketing und SDRs erzählen zwei komplett unterschiedliche Geschichten.In dieser Folge zeige ich dir, warum genau das dein Wachstum bremst – und wie du es löst.
Warum B2B Buyer 60–70 % der Entscheidung trifft, bevor er mit dir spricht Weshalb SDRs heute systematisch falsche Entscheidungen treffen (und es nicht ihre Schuld ist) Warum die Diskussion „Marketing vs. SDR Leads“ kompletter Unsinn ist – und dich richtig Geld kostet Wie AI gerade die Rolle von SDRs fundamental verändert Und was stattdessen funktioniert: ein integriertes GTM-System statt Silos
💣 Was dich erwartet:
⚡ Die zentrale These:SDRs gehören ins Marketing. Punkt.
Nicht organisatorisch als Reporting-Line.
Sondern als Teil einer durchgängigen Buyer Experience.Denn:
Getrennte Teams → getrennte Daten → getrennte Ziele
= gebrochene Buyer Journey
= schlechte Conversion
= verlorener UmsatzSupport the show
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Björn W. Schäfer zeigt in dieser Folge, wie B2B-SaaS & AI-Gründer:innen echten Product-Market-Fit von teuer erkaufter Traktion unterscheiden.
Mit dem PATTERN-Framework: sieben messbare PMF-Indikatoren, die du direkt auf deine Kundenbasis anwenden kannst.
P – Problem Recognition: Haben deine Kunden dasselbe dringende Problem — oder kauft jeder aus einem anderen Grund?
A – Adoption Patterns: Welche Features nutzen deine erfolgreichsten Kunden und welche ignorieren sie?
T – Time-to-Value: Wie schnell erreichen Kunden messbare Ergebnisse — und ist dieser Zeitraum vorhersehbar?
T – Testable Hypotheses: Kannst du präzise vorhersagen, welcher Kundentyp welches Feature in welchem Zeitraum nutzt?
E – Expansion Signals: Fragen Kunden von selbst nach mehr Lizenzen und weiteren Modulen?
R – Referral & Market Pull: Zieht dich der Markt — oder musst du jeden Deal aktiv pushen?
N – Net Revenue Retention: Liegt deine NRR deutlich über 100 Prozent, weil Kunden Jahr für Jahr mehr zahlen?
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Das ultimative Qualifizierungs-Framework für B2B SaaS & AI Companies – CUSTOM
Warum verlieren selbst starke B2B SaaS & AI-Teams richtig viel Umsatz, obwohl Pipeline, Produkt und Team eigentlich passen?
Weil sie an der falschen Stelle optimieren.
Qualifizierung wird fast immer als Sales-Aufgabe verstanden. In Wahrheit ist sie die gemeinsame Sprache deines gesamten Revenue-Teams.
In dieser Folge zerlegt Björn W. Schäfer dieses Missverständnis – und zeigt, warum fehlendes Alignment zwischen Marketing, Sales, Customer Success und Product einer der teuersten Growth-Killer überhaupt ist.
👉 Du erfährst:
Warum dein Marketing, Sales und CS-Team aktuell drei verschiedene Realitäten vom gleichen Kunden sehen Wieso Leads, die „gut aussehen“, trotzdem nie closen Warum Churn oft schon im Discovery Call entschieden wird Und weshalb dein Product-Team vermutlich für die falschen Kunden bautDie Lösung: CUSTOM
Mehr als eine weitere Alternative zu SPICED und MEDDICC.Ein pragmatisches, durchgängiges Qualifizierungs-Framework, das nicht nur Deals gewinnt – sondern Retention, Expansion und Product-Fit gleich mit verbessert.
CUSTOM steht für:
Context Understanding – Warum jetzt? Was treibt den Kunden wirklich? Urgency & Solution Fit – Gibt es echten Handlungsdruck oder nur Interesse? Stakeholder Mapping – Wer entscheidet wirklich – und wer blockiert? Total Alternatives – Dein größter Wettbewerber ist oft der Status Quo Outcome Quantification – Kein messbarer Impact = kein Deal Mutual Action Plan – Kontrolle über den nächsten SchrittJedes Element wird messbar gemacht.
Jede Funktion arbeitet mit denselben Informationen.
Und plötzlich passiert etwas, das in den meisten Teams fehlt:👉 100% Alignment entlang der gesamten Customer Journey
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Was ich immer wieder beobachte: Gründer:innen investieren früh in eine schicke Webseite und ein tolles Logo
Gleichzeitig können die Sales-Reps das Produkt nicht klar positionieren. Nicht, weil sie schlecht sind. Sondern, weil niemand ihnen gesagt hat, was der Kern der Differenzierung ist — vom Produkt her gedacht, nicht vom Marketing oder vom Sales her.
Was ich in meinem Bestseller-Buch Funky Flywheels beschreibe: Positionierung ist kein Marketing-Dokument. Es ist eine strategische Entscheidung — wer ist mein ICP, was ist das konkrete Problem, das ich besser löse als die Alternative, und sind diese Alternativen überhaupt?
Meistens ist die gefährlichste Alternative nicht der direkte Wettbewerb. Die gefährlichste Alternative ist der Status quo. Der Prospect macht es einfach weiter wie bisher.
Und damit hängt ein zweites Problem zusammen, das ich als einen der "klassischen” Skalierungsfehler beschreibe: falscher bzw. unzureichender Product-Market-Fit. Viele Gründer:innen glauben, sie haben PMF — weil Kunden kaufen. Aber wenn ich mir anschaue, welche Kunden kaufen, wie hoch die Churn-Rate nach zwölf Monaten ist, und wie viele Deals nur funktioniert haben, weil der Founder selbst involviert war — dann sieht das Bild oft ganz anders aus. Unklare Positionierung und falsches ICP-Targeting erzeugen Friktion statt Traktion. Das Flywheel dreht sich nur mühsam - und teilweise sogar in die falsche Richtung.
In dieser Folge — und es ist eine Classics-Folge, also ein Interview, das ich für besonders relevant halte und heute nochmal in Deine Timeline hebe - spreche ich mit Norman Rohr. Norman ist aktuell CEO bei Finway und hat mit der Beratung B2B Practitioner Dutzende Positionierungsprojekte umgesetzt.
Was ich an diesem Gespräch besonders schätze: Norman spricht nicht über Frameworks in der Theorie. Er macht das an echten Projekt-Beispielen fest — inklusive dem Moment, an dem eine gut gemeinte Positionierungsarbeit komplett in die falsche Richtung gedriftet ist - weil die Basis gefehlt hat.
Und nun viel Spaß mit Norman - und mit mir, Björn W. Schäfer.
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Du machst Umsatz.
Vielleicht 1,5 Mio ARR. Vielleicht 3 Mio. Vielleicht schon 5 Mio. ARR.
Dein Team gibt alles.
Deals kommen rein.
Investoren sind zufrieden.
Und trotzdem weißt du nicht genau, warum es funktioniert.
Du kannst nicht erklären, welche Deals diesen Monat kommen. Du kannst nicht sagen, wo dein Team Zeit verschwendet. Und du kannst nicht verlässlich abschätzen, ob deine Pipeline in 90 Tagen noch das trägt, was „eigentlich" im CRM steht. Wenn dir das bekannt vorkommt, ist diese Folge genau das Richtige für dich.
Björn W. Schäfer beschreibt einen konkreten Schulterblick in ein reales CRM und warum das Problem kein Sales-Problem ist. Es ist ein Fundament-Problem. Und er erklärt, was das konkret kostet: nicht nur Zeit, sondern Tausende Euro Opportunitätskosten auf Deals, die nie real waren.
Im Framework-Teil erfährst du, wie vier operative Hebel dein CRM vom Archiv zum Steuerungsinstrument machen:
saubere ICP-Daten auf Company-EbeneBuying Center Rollen als Pflichtfelderklare Entry- und Exit-Kriterien pro Deal-Stage Eine wöchentliche Datenhygiene-RoutineKein neues Framework. Das 80/20-Prinzip für Revenue Operations.
Key Takeaways:
Umsatz ohne Fundament ist Glück, kein System – ICP-Felder, Buying-Center-Rollen und klare Entry- sowie Exit-Kriterien pro Stage schaffen das FundamentWeniger Deals, bessere Steuerung: 24 qualifizierte Deals schlagen 88 SQLs ohne Datengrundlage jedes MalWenn Daten keine Konsequenzen haben, werden sie ignoriertSupport the show
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Fast alle Early-Stage-Gründer wissen genau, was in ihrer Pipeline steckt. Aber kaum einer kann sagen, welche Bestandskunden in zwölf Monaten noch da sind — oder warum. Neuumsatz erzeugt Applaus im Board. Adoption ist unsichtbar. Bis der erste unerwartete Churn kommt.
In dieser Solo-Folge erklärt Björn W. Schäfer, warum Login-Rate und NPS keine Adoption-Metriken sind — und welche zwei Kennzahlen stattdessen in jedes Board-Meeting gehören.
Die gefährlichste Kündigung kommt nicht vom unzufriedenen Kunden. Sie kommt vom Kunden, der im letzten QBR noch "happy" war — aber nie verstanden hat, wie er das Produkt wirklich einsetzt. Ohne systematische Adoption-Messung baust du Neugeschäft auf einem Fundament, das du nie überprüft hast.
Der Leading Indicator of Retention (LIR) ist ein beobachtbares, messbares Kundenverhalten, das zeigt: Dieser Kunde zieht echten Wert aus dem Produkt. Nicht Login-Daten. Nicht Zufriedenheitswerte. Das Verhalten, das direkt mit dem Wert verknüpft ist, den du versprichst. Die Formel: P Prozent deiner Kunden erreichen E Events in T Zeit. Ja oder Nein. Kein Interpretationsspielraum.
Time to Value (TTV) beantwortet dann die entscheidende Folgefrage: Wie lange dauert es, bis ein neuer Kunde diesen LIR erreicht? Nicht als Einzelzahl — als Kohorten-Entwicklung. Wenn deine Januar-Kohorte zwölf Monate gebraucht hat und deine Oktober-Kohorte nur noch zwei: Das ist messbarer Product-Market-Fit. Kein Bauchgefühl. Sondern: TTV von 34 Tagen auf 19 Tage — und hier sind die drei Maßnahmen, die das gebracht haben.
Konkret aus einem Kunden-Case: Nach LIR-Definition gegen alle Bestandskunden gecheckt — 30% hatten den Schwellenwert nicht erreicht. Alle hatten zuletzt "zufrieden" kommuniziert. 60% davon wären im Folgequartal abgesprungen, ohne dass jemand es frühzeitig gesehen hätte.
Das Fazit des Gründers nach dem ersten Board-Meeting mit LIR & TTV: "Ich dachte, wir haben Product-Market-Fit. Jetzt weiß ich, bei welchen Kunden wir ihn wirklich haben."
Key Takeaways:
Login-Rate und NPS sind Dekorationen, keine Adoption-Metriken — definiere deinen LIR als Hypothese aus bisherigen Renewals vs. KündigungenTTV auf Kohortenbasis messen: Kürzer werdender TTV ist dein messbarer PMF-BeweisLIR und TTV gehören an den Anfang des Board-Decks — nicht ans Ende — weil sie entscheiden, ob dein Bestands-ARR in zwölf Monaten noch da istSupport the show
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Most B2B SaaS companies approach pricing as a one-time exercise. Set it once, forget about it for 2-3 years, maybe adjust if investors or board members ask questions. That's guessing, not guesstimating.
In this episode, Björn W. Schäfer talks with Krzysztof Szyszkiewicz (Kris), Co-Founder of Valueships and one of Europe's leading pricing experts for technology companies. Kris breaks down the difference between gut feeling and data-driven price setting—and why that distinction determines whether you're leaving money on the table or capturing the value you actually create.
Three data points for early-stage pricing (zero to a few million ARR): Start with cost-plus (your costs + desired margin), add competition-based analysis (market acceptability), and layer in value-based thinking (how much profit do you generate for your customers?). Cost is good, competition is better, value is best. But here's the catch: most founders skip straight to copying competitors without understanding their own value metric.
Kris shares a concrete case from the job board market: Instead of following the crowd with pay-per-job-listing models, one newcomer flipped the model to pay-per-applicant—aligning pricing with actual value delivery rather than market convention. The question isn't "what does everyone else charge?" but "what creates value for my customer, and when does that value become tangible?"
For value-based and commission models, the benchmark from top SaaS companies: 20-30% of the value created. But that number comes with critical context—time-to-value matters. If your solution delivers results in 6 months vs. 6 weeks, your risk-adjusted pricing needs to reflect that.
Looking ahead: AI is forcing a fundamental shift in SaaS pricing. Unpredictable compute costs and the fast-fashion technology era (Sam Altman's term) mean pricing agility will become mandatory, not optional. Companies that rely on multi-year contracts without usage-based scalability will face margin pressure. Quarterly price adjustments—common in CPG and automotive—are coming to B2B software, whether we like it or not.
Kris' closing remark: "Always work on pricing. Pricing is a process, not a one-time exercise."
Guest: Krzysztof Szyszkiewicz, Co-Founder Value Ships | LinkedIn & Slack
Key Takeaways:
Guesstimation vs guessing: Use three data points (cost, competition, value)Your value metric should be acceptable, scalable, and value-alignedBenchmark for commission models: 20-30% of value created (context matters)Time-to-value directly impacts your pricing powerPricing agility (quarterly adjustments) will become mandatory in AI-driven marketsSupport the show
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Dein CRM ist voll mit nach SPICED qualifizierten Deals, aber dein Forecast ist immer unzuverlässig?
Diese Episode zeigt dir, warum ausgefüllte CRM-Felder noch keine echte Qualifizierung sind. Björn W. Schäfer analysiert dazu eine reale Pipeline mit 39 Deals und teilt im Detail seine SPICED Qualification Scorecard:
Durchschnittlicher SPICED-Score 16,3 von 50 Punkten(Business) Impact-Qualifizierung bei katastrophalen 0,9 von 10.Du erfährst:
Warum bewährte Sales-Methoden trotz Implementierung scheitern Wie du mit 2 konkreten Fragen pro SPICED-Element aus Freitext Klarheit bekommstDie Forecast-Readiness-Regel, die Fake-Deals aus deiner Pipeline kicktFür alle, die SPICED, MEDDICC oder irgendein anderes Sales Framework implementiert haben, aber (noch) keine steuerbaren Ergebnisse sehen.
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In dieser Classics-Folge geht es um eine Metrik, die die meisten B2B Sales-Teams schlicht nicht tracken: den Share of ICP. Also den Anteil deiner Discovery Calls, deiner Pipeline und deiner Aktivitäten, der tatsächlich auf dein Ideal Customer Profile (ICP) entfällt. Nicht als Bauchgefühl, sondern als messbare Zahl.
Drei Konsequenzen, wenn du das ignorierst: Dein Sales Cycle wird länger, weil Messaging und Case Studies nicht passen. Deine Win Rate sinkt, weil du gegen Wettbewerber kämpfst, die dieses Segment besser bedienen. Und dein Churn steigt, weil der Product-Market-Fit bei Nicht-ICP-Kunden nie wirklich stimmt.
In der heutigen Classics-Folge spricht Björn W. Schäfer mit André Bressel, GTM-Experte und seit Januar 2026 VP of Go-to-Market bei Aquablu, über den Wechsel vom bauchgesteuerten zum systematischen Vertrieb. Sie sprechen über den richtigen Moment für ICP-Fokus (Stichwort: ~1 Mio ARR), wie ICP-Kriterien konsequent ins CRM übersetzt werden, warum Use Cases und Jobs-to-be-Done die Grundlage für skalierbare Prozesse sind, und wie du vermeidest, dass dein Team im falschen Segment wächst.
Für alle, die ihren Share of ICP in Echtzeit messen wollen: meine Software FUNKY bont zeigt dir aufgeschlüsselt nach Reps, wie viel Prozent deiner Pipeline und deiner Discovery Calls tatsächlich ICP sind. Den Link zum kostenlosen Test findest du in den Show Notes.
Gast: André Bressel
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Jede Woche darf ich mit überaus talentierten und passionierten Gründer:innen verbringen. Häufig werde ich gefragt: „Björn, wir haben so viele unterschiedliche Meetings. Welche sind aus Deiner Sicht wirklich wichtig für die Steuerung des Sales und GTM Teams?"
In den letzten 3 Jahren habe ich das Funky Flywheels Framework meines GTM-Bestseller-Buchs bei über 50 Early-Stage-SaaS & AI-Teams zwischen 1 und 10 Millionen ARR eingesetzt.
Mit wöchentlichen Meetings und Enablement Sessions.
Daraus ist ein vollständiges Revenue Operating System entstanden mit 6 zentralen Hebeln.
Heute sprechen wir über Meeting-Formate und Enablement Sessions – passend zum Buch nenne ich diesen stark unterschätzten Hebel: Revenue Rhythm.
Warum dieser Hebel?
Weil ich immer wieder dasselbe sehe:
Wilde Businesspläne ohne realistisches FundamentKein rollierender Abgleich, kein FrühwarnsystemZahnlose interne Meetings, die nicht auf das große Ganze einzahlenVerfehlte Wachstumspläne und Enttäuschungen auf allen SeitenDas Problem ist nicht, dass Teams keine Meetings haben.
Das Problem ist: Sie haben die falschen Meetings.
Mit den falschen Zielsetzungen.
Ohne Verbindlichkeit.
Ohne Umsetzung.
Ohne Konsequenzen.Dabei bleiben die richtig wichtigen Fragen häufig unbeantwortet. Diese sind ganz konkret - in unterschiedlichen “Flughöhen” und für unterschiedliche Adressatenkreise - mit Fokus auf Neukunden:
Reichen unsere Lead-Gen- und Sales-Pipelines mathematisch aus, um unseren Businessplan zu erreichen?Was bewegt sich wirklich in unserer Pipeline – und was ist nur Lärm und Aktionismus?Was lernen wir diese Woche – und was ändern wir ab Montag?
Wo investieren wir ganz gezielt in Trainings und KompetenzentwicklungOhne klare Antworten auf diese Fragen sprechen wir eher von Revenue-Theatre und nicht von Revenue Rhythm. Heute teile ich mit Dir 3 Formate, die funktionieren.
Insgesamt 2,5 bis 3 Stunden pro Woche.
Jedes Meeting mit einem klaren Job-to-be-Done.
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Aufzeichnungen von Anrufen und Meetings waren DER Booster für mich in der Zusammenarbeit mit Startups im letzten Jahr.
Früher habe ich aufwendige Audits gemacht, heute verbinde ich Prospects mit meiner Software FUNKY bont und analysiere parallel 10 Transkripte. Innerhalb von Minuten sehe ich, wie gut - oder verbesserungswürdig - der aktuelle Salesprozess ist.
Und was sehe ich da?
Lass uns heute vor allem über die Discovery Calls sprechen.
Die Anrufe bzw. Meetings, die in der Regel zwischen 30 und 45 Minuten dauern und jeden strukturierten Salesprozess starten.In 7 von 10 Fällen sehen die leider so aus - auch noch im Jahr 2026:
Redeanteil vom Rep: 70-80%.Wenig GesprächsstrukturDafür ganz viele Features, wonach niemand angefragt hat.Fun Fact: Ich hatte neulich einen Kunden, der hat ein Call Recording eines Mitarbeiters in das Tool Demoboost hochgeladen. Das Tool hat sich geweigert, den Call als "Discovery" einzustufen. Zu hoch war der Redeanteil vom Rep.
Und genau deshalb reden wir heute über die Discovery im Detail und warum dieser Prozessschritt so, so wichtig ist.
Weniger Rabatte Kürzere Vertriebszyklen Erhöhte Konversionsraten
Denn “eigentlich” sind Vorteile klar und eindeutig messbar:Bereits im Juni 2024 habe ich deshalb mit Jan-Erik Jank, Co-Gründer von SE Rockstars | PreSales Unleashed und einem DER Experten im DACH-Raum gesprochen.
Jan-Erik hat das Thema Discovery zu seiner Mission gemacht. Er bildet Sales Engineers und Presales-Teams aus, er hat ein Buch darüber geschrieben, und er hat sogar ein "Disco Deck" entwickelt - ein Tool, das systematisch durch gute Discovery führt.
In unserem Gespräch gehen wir tiefer rein:
Warum Discovery im DACH-Raum kulturell unterschätzt wirdWie man Schmerzketten systematisch aufdecktWarum die Kauferfahrung wichtiger ist als dein ProduktUnd wie du messbar bessere Discovery machstSupport the show
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