Avsnitt
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Alle profitieren davon, wenn wir das Portfolio unserer Produkte nicht nur einfach “managen”, sondern gezielt und strategisch steuern.Der Dreiklang aus Strategie, Struktur und PragmatismusDu weißt, ich halte wenig von Hochglanztheorien ohne Praxisbezug. Also: Lasst uns gleich auf den Punkt kommen! Ausgangspunkt ist immer die Verbindung deiner Supply Chain Strategie mit der Unternehmensstrategie. Willst du Product Leader sein, auf Effizienz setzen oder die Nähe zum Kunden in den Vordergrund stellen? Daraus ergibt sich, wie du deine Supply Chain ausrichtest. Merke dir das goldene Dreieck: Service – Kosten – Kapital. Ohne klare strategische Leitplanken verzettelst du dich gern mal in zu vielen Baustellen.Vier Typen von Supply Chains – und warum du dich entscheiden solltestViele Unternehmen wollen alles zugleich: effizient, agil, resilient und reaktiv. Mein Rat: Entscheide dich! Es funktioniert nicht, alle Arten gleichzeitig zu bedienen. Fokussiere dich, dann kannst du deine Teams, Prozesse und Systeme scharf ausrichten. Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.de
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Wie können Supply Chain-Profis echten Mehrwert schaffen – über reines Sparen hinaus?In diesem Podcast bekommst du praxisnahe Impulse, wie du Wertschöpfung in der Lieferkette strategisch angehen kannst. Vier zentrale Hebel stehen dabei im Fokus:1. Umsatz steigern – Menge mal PreisWie kannst du neue Kundensegmente erschließen oder deine Kapazitäten besser nutzen? Welche Rolle spielen dynamische Preise oder KI-gestützte Pricing-Tools? Umsatzpotenziale liegen oft näher, als man denkt – wenn sie zur Strategie passen.2. Effizienz erhöhen & Kosten senkenOb durch Automatisierung, clevere Verpackung oder smarte Make-or-Buy-Entscheidungen – hier findest du konkrete Hebel zur Margenverbesserung. Ein Blick auf Produktionskomplexität, Steuerpotenziale oder Zolloptimierung lohnt sich ebenfalls.3. Assets & Bestände optimal nutzenAsset Efficiency ist mehr als ein Buzzword: Von VMI über Zentrallager bis hin zu optimierten Zahlungsflüssen – wir schauen auf Tools und Methoden, mit denen du Kapitalbindung senkst und Prozesse beschleunigst.4. Fähigkeiten & externe EinflüsseWie fit ist dein Team im Lean Management oder im Umgang mit digitalen Zwillingen? Wir sprechen über Resilienzstrategien, Portfoliomanagement und darüber, warum Modularität und Schulung echte Gamechanger sein können.Methoden & UmsetzungIdeen entstehen oft in der Breite der Organisation: Fragebögen, Interviews, Workshops oder Datenanalysen helfen, Chancen zu erkennen. Danach geht’s an Priorisierung, Business Cases und Roadmaps – entscheidend ist die Umsetzung.Fazit:Wertschöpfung braucht Struktur, Mut zur Veränderung und manchmal externe Perspektiven. Hol dir Inspiration, teile deine Herausforderungen – und mach mehr aus deiner Lieferkette.Links:👤 Nic Bosshard: https://www.linkedin.com/in/nicbosshard/🛠️ Kartendecks & Tools: store.deine-lieferkette.de🌐 Mehr Infos: deine-lieferkette.de
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Saknas det avsnitt?
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Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.dePlanungsinseln als HauptproblemVielleicht kommt euch das bekannt vor: Marketing plant mit eigenen Tools, der Vertrieb nutzt sein CRM, die Supply Chain baut auf Advanced Planning Tools (SAP, Kinaxis, O9 und Co) – und das Finance-Team fährt seine ganz eigene FP&A-Logik. So entstehen, wie ich neulich in einem Webinar aufgeschnappt habe, Planungsinseln. Jede Abteilung sitzt auf ihrer Insel, optimiert Prozesse und Tools – aber eben in völliger Eigenregie. Synergien? Fehlanzeige! Und das kostet richtig: Zeit, Nerven und vor allem Geld.Doppelarbeit und die Zwei-Wahrheiten-FalleWas bedeutet diese Insel-Logik im Alltag? Ganz simpel: Gleiche oder sehr ähnliche Aufgaben werden mehrfach erledigt, sogenannte Doppel- oder Dreifacharbeiten. Die Supply Chain erstellt detaillierte Absatzprognosen, Finance parallel Finanzprognosen – oft mit anderen Zeiträumen, anderen Aggregationsstufen und basierend auf unterschiedlichen Datenannahmen.Das sorgt nicht nur für ineffiziente Prozesse, sondern führt im schlimmsten Fall zu zwei Wahrheiten im Management-Meeting: Während die Supply Chain vielleicht Rückstand auf den Absatzplan meldet, sieht Finance alles im grünen Bereich. Wer hat nun recht? Da entstehen nicht nur Verwirrungen, sondern auch suboptimale Entscheidungen.Warum das klassische S&OP oft nicht reichtWir reden immer gerne vom Sales & Operations Planning (S&OP), als wäre es der goldene Prozess/Weg. In der Praxis beobachten wir aber häufig: Die kommerziellen Bereiche halten sich da raus – “das ist doch Supply Chain!” Dabei bräuchten wir gerade hier einen unternehmensübergreifenden, integrierten Prozess, in dem alle relevanten Abteilungen ihre Planung einbringen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.Wie sieht eine praktikable Integration aus?Ihr fragt euch jetzt vielleicht: Wie geht das konkret? Mein Ansatz – natürlich bewusst pragmatisch gehalten – ist folgender:• Absatzprognose als Startpunkt: So detailliert wie möglich, mindestens auf Monatsebene, idealerweise auf Wochen- und Artikelebene.• Verknüpfung mit Produktions- und Beschaffungsplanung: Die Absatzprognose ist Grundlage für die Produktions- und Beschaffungsplanung, sprich: Welche Menge muss wann und wo bereitgestellt werden?• Übersetzung in Finanzgrößen: Durchschnittliche Verkaufspreise aus dem Absatzplan ergeben einen Umsatzplan. Produktions- und Beschaffungspläne können direkt in Kosten umgerechnet werden – Stücklisten, Arbeitspläne, fixe und variable Kosten liegen ja (hoffentlich) vor.• Working Capital ganzheitlich planen: Gerade das Working Capital fristet bei Finance oft ein Schattendasein im Bezug auf die Qualität dieser Planung (v.a. die Bestände!). Die Supply Chain hingegen hat die echten Hebel in der Hand – hier sollten Bestandshöhen (Rohmaterialien, Halbfabrikate, Fertigprodukte) eng abgestimmt und geplant werden, damit die Finanzplanung wirklich zukunftsgerichtet ist und nicht nur fortgeschrieben wird.Kultur, Transparenz und IncentivierungIntegration ist keine reine Frage von Tools oder Prozessen, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Supply Chain braucht Zugriff auf die Finanzdaten, Preisinformationen und Kostenstrukturen – ohne Transparenz keine Integration! Außerdem müssen Ziel- und Anreizsysteme angepasst werden. Es reicht eben nicht, nur die eigenen Bereichsziele zu verfolgen, wenn das große Ganze nicht auf Kurs ist.Der monatliche Takt als ErfolgsmodellIdeal ist aus meiner Sicht ein monatlicher Planungsprozess, der alle Bereiche zusammenführt und laufend mit den Finanz-Forecasts gespiegelt wird. So ist man weg von der Quartals- oder Jahresplanung als Mammutaufgabe und kommt zu einer echten rollierenden, agilen Steuerung. Die Jahresplanung dient im Prinzip nur noch als Fixpunkt für strategische Zielsetzungen und Incentivierungen – operativ ist man dagegen auf Dauerlauf umgestellt.
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Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deHeute möchte ich euch mit einem etwas provokanten Thema konfrontieren und zwar der Frage, ob die ständige Jagd nach immer höheren Prognosegenauigkeiten in der Absatzplanung tatsächlich gerechtfertigt ist. Ich halte Prognosegenauigkeit für wichtig, aber nicht für das Nonplusultra. Es gibt Aspekte innerhalb der Lieferkettenplanung, die mindestens genauso bedeutsam sind und diese möchte ich mit euch genauer betrachten.Integration und ÜbergabeEin wesentlicher Punkt, der oft vergessen wird, ist die richtige Integration von Forecasts in die weiteren Planungsprozesse, wie das Supply Planning. Die Genauigkeit des Forecasts allein ist nicht ausreichend, wenn an der Schnittstelle zur Produktions- oder Beschaffungsplanung wichtige Informationen verloren gehen oder falsch interpretiert werden. Die gesamte Kette von der Erstellung bis zur Verwendung muss sauber ineinandergreifen.Ebene der AbsatzplanungEin weiterer Aspekt ist die Ebene, auf der ihr eure Forecasts erstellt. Je nach Branche kann es sinnvoll sein, nicht auf der Produktebene, sondern auf einer höheren Aggregationsebene, wie z.B. Produktfamilien zu planen. Dies reduziert die Komplexität und ermöglicht eine flexiblere Anpassung an kundenspezifische Anforderungen, insbesondere wenn es um Variantenvielfalt geht.Aggregation und DisaggregationDieser Punkt bezieht sich auf die Kunst des Hoch- und Runterrechnens von Bedarfen. Die Herausforderungen hierbei sind die richtigen Verteilungsregeln: Auf welche Lagerorte wird der Forecast heruntergebrochen, auf welche Artikel oder welche Zeitscheiben. Diese Regelwerke sind entscheidend, um die Prognosen korrekt von einer hohen Ebene auf die einzelne Produktebene herunterzubrechen.Zeitscheiben und VolatilitätÄhnlich wie bei den Produktebenen stellt auch die Zeitachse eine Herausforderung dar. Produziert euer Forecast auf Monatsbasis, die Steuerung der Produktion jedoch erfordert wöchentliche oder tägliche Umrechnungen? Hier gilt es, durch clevere Zeitdisaggregation, Feiertagsberücksichtigung und dem Management beweglicher Kalendertage die Stabilität in der Supply Chain zu gewährleisten.Netto-BedarfsrechnungEin kritischer Punkt ist die Umrechnung der unbeschränkten Bedarfe in praktische Anforderungen. Eine fehlerhafte Disaggregation kann zu ineffizienter Lagerhaltung und Überbeständen führen, während eine durchgehende Speicherung der Passückstimmung entlang der gesamten Lieferkette entscheidend ist.Nachschublogiken: Push und PullLast but not least, das Thema Push und Pull in der Nachschublogik: Je nach Produkt und Markt kann es strategisch klug sein, entweder push-basiert (direkte Lagerverlagerung) oder pull-basiert (bedarfsgesteuert) nachzuschieben. Diese Logiken beeinflussen maßgeblich die Effizienz und Flexibilität eurer Supply Chain.Fazit: Eine hohe Forecast-Genauigkeit ist beachtlich, aber nicht allesentscheidend. Es sind die Feinheiten der Aggregation, die logistische Abstimmung und die richtige Nachschublogik, die die Leistung eurer Lieferkette oft mehr beeinflussen als ein paar Prozentpunkte in der Prognose. Ich hoffe, dieser Beitrag regt euch zum Nachdenken an und hilft euch, eure Supply Chain Prozesse kritisch zu hinterfragen.Die Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit
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Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKarrierewege und Herausforderungen im Supply Chain ManagementDas Supply Chain Management (SCM) ist ein wesentlicher Bestandteil von Unternehmen, das viele Facetten der Planung, Produktion und Logistik umfasst. Ob für Einsteiger oder erfahrene Fachleute, es bietet zahlreiche Karrierechancen und Herausforderungen. In diesem Beitrag beleuchten wir einige spannende Aspekte des SCM und wie man in diesem Bereich erfolgreich sein kann.Vielseitige Karrierepfade:Das SCM bietet eine Vielzahl von Karrierewegen. Angefangen als Disponent haben Fachkräfte die Möglichkeit, sich zum Produktionsplaner, Prozess-Experten oder sogar zum Manager oder Teamleiter zu entwickeln. Ein sorgfältig entwickeltes Treppenmodell kann hier helfen, Einsteiger erfolgreich in komplexere Rollen zu integrieren.Die Rolle der Teamdynamik und Personalentwicklung:Ein entscheidender Erfolgsfaktor innerhalb eines SCM-Teams ist die Fähigkeit, technische von prozessbezogenen Aufgaben zu unterscheiden. Es ist wichtig, Aufgaben an die Stärken und Interessen der Teammitglieder anzupassen und sie entsprechend ihrer Fähigkeiten und ihres Potenzials zu fördern. Aber, man sollte Karrierepfade unabhängig der aktuellen Teammitglieder eintwerfen - eine Art Blaupause oder Stufenmodell.Herausforderungen in der Materialplanung:Martin Hendel hebt in seinen Diskussionen hervor, dass die Materialplanung oft als nicht für Einsteiger geeignet angesehen wird. Doch durch eine Unterteilung in Kurzfrist- (Disposition) und Langfristplanung können auch Neulinge einen leichten Einstieg finden und sich in diesen Rollen entwickeln.Strategische Planung und Rollenklarheit:Eine klare Trennung von eher operativen bis hin zu taktischen oder strategischen Aufgaben sowie eine deutliche Definition der Stellen sind unerlässlich. Dies sorgt nicht nur für Klarheit, sondern auch für transparente Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter.Fazit:Das Supply Chain Management ist ein lebendiger, herausfordernder und lohnender Bereich, der Fachkräften zahlreiche Karrierechancen bietet. Durch klare Strukturen, strategische Personalplanung und die Förderung von Teamdynamik können Unternehmen nicht nur den aktuellen Herausforderungen begegnen, sondern auch eine solide Grundlage für zukünftiges Wachstum (der Mitarbeiter aber auch der Funktion an sich) schaffen.----------------------------------------------------------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit
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Navigating the Complexities of Supply Chain Network Design with Dan KoganToday, we are thrilled to have Dan Kogan as our distinguished guest. In this episode we delve into the intricacies of supply chain network design, exploring everything from strategic planning to the tactical and operational elements that make this field both complex and fascinating.Meet Dan KoganDan Kogan, a seasoned expert in supply chain design, takes us on a journey through his diverse career path. Based in Saint Louis, Missouri, Dan's background is as colorful as it is impressive. Initially studying geography and meteorology, Dan found his passion in the realm of supply chains while working at Garmin. This passion led him on a path that included roles in global supply chain analysis and consulting, eventually leading to a teaching position at Washington University in Saint Louis.Dan emphasizes the non-linear nature of career development, advocating for a process-oriented approach rather than a rigidly designed career path. His diverse experiences enable him to speak with authority on supply chain design, making him the perfect guest for our episode today.Understanding Supply Chain Network DesignSupply chain network design is a multi-faceted domain that encompasses strategic, tactical, and operational elements. Dan shares that supply chain design (or network design) can apply to several use cases across a broad spectrum. From strategic decisions like opening new distribution centers to tactical reallocations of suppliers and operational vehicle routing, the applications are varied and crucial.One key takeaway from Dan’s insights is the importance of connecting supply chain efforts with an organization's overall strategy. Supply chain design should not operate in isolation. Instead, it should consider macroeconomic factors, competitive landscapes, and customer requirements. This integrated approach ensures that supply chains are designed not only for cost-effectiveness but also for agility and responsiveness to change.The Role of Technology and ToolsDan discusses the vital role technology plays in supply chain network design. From data schema and databases to advanced analytics techniques, having the right tools is essential. However, a common misconception is that organizations need a flawless digital twin to succeed. Dan clarifies that while it's ideal to have an up-to-date model, the reality is that many companies cope with smaller, more manageable models tailored to specific projects.Building in-house capabilities versus outsourcing to consultancies is another area Dan covers. The decision largely depends on the frequency and complexity of projects. For larger organizations with a pipeline of projects, investing in in-house capabilities can be valuable. Conversely, smaller or less mature organizations may find it more feasible to bring in external expertise as needed.Pitfalls and Best PracticesOne of the major pitfalls in supply chain modelling is attempting to create overly complex models prematurely. Dan advises starting with a simple model and incorporating complexity as necessary, avoiding the trap of "analysis paralysis."Another area of focus is the integration of manufacturing and logistics in modelling efforts. Dan emphasizes the need to work in concert across functions to avoid disjointed solutions.Connecting the Dots: From Strategy to ExecutionDan's framework for integrating market outlook analysis, scenario planning, and strategic value proposition design is particularly enlightening. This comprehensive process ensures that supply chain design is closely aligned with organizational goals and prepared for a dynamic world.In summary, this episode is a treasure trove of insights for anyone interested in the art and science of supply chain network design. ---------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit
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Hier einige Lektionen aus dem Video-Podcast
1. Grundlagen des Risikomanagements
Unternehmen sind oft gut im Governance, Risikomanagement und Compliance aufgestellt. Diese Aspekte schaffen ein grundlegendes Gerüst, das Unternehmen vor potenziellen Risiken schützt. Governance sorgt dafür, dass Unternehmen effektiv und effizient arbeiten, indem sie klare Entscheidungswege und Kontrollelemente etabliert. Risikomanagement befasst sich mit potenziellen Bedrohungen und Chancen in verschiedenen Bereichen, darunter IT-Sicherheit und Reputationsrisiken. Compliance stellt sicher, dass gesetzliche Vorschriften eingehalten werden, sei es im Datenschutz, bei Bestechung oder im Umgang mit Bestechung.
2. Supplier RISK Management
Im Zentrum steht das Management von Lieferantenbeziehungen und -risiken. Nicht nur individuelle Beziehungen zu Lieferanten sollen gepflegt werden, sondern auch deren Risiken zu managen. Es ist entscheidend, potenzielle Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen, um zu gewährleisten, dass der gesamte Beschaffungsprozess stabil bleibt. Lieferanten müssen hinsichtlich der Einhaltung von Regularien überprüft werden, um mögliche Verstöße und deren Auswirkungen zu minimieren.
3. Supply Chain Risk Management
Das Risikomanagement in der Lieferkette wird oft vernachlässigt, obwohl es zentral für das Gesamtunternehmen ist. Matthew Spooners Modell der Vier-Felder-Matrix bietet eine hilfreiche Methodik zur Bestimmung und Management von Risiken in der Lieferkette, einschließlich bekannter und unbekannter Risiken. Supply Chain Risk Management geht über die reine Betrachtung der Supply-Seite hinaus und integriert die Analyse der Nachfrage-Seite, was zum Beispiel bei plötzlichen Nachfrageänderungen entscheidend sein kann.
4. Bekanntes und unbekanntes Wissen
Das Modell der Vier-Felder-Matrix erklärt die Herausforderungen im Umgang mit bekannten und unbekannten Ereignissen. Die Matrix analysiert sowohl bekanntes Wissen als auch unbekannte Faktoren, um bessere Entscheidungen zu treffen und Sicherheitsvorkehrungen zu implementieren. Ereignisse wie neue Regulierungen oder geopolitische Konflikte, deren Eintritt bekannt ist, aber nicht deren Folgen, erfordern vorausschauende Planung und Szenarioanalysen. Unvorhergesehene Katastrophen wie Pandemien stellen besondere Herausforderungen dar, erfordern jedoch kreative und flexible Ansätze im Risikomanagement.
5. Resilienz schaffen
Unternehmen müssen sich intensiv mit Resilienz und Risikovorsorge auseinandersetzen. Eine höhere Resilienz kann zum Wettbewerbsvorteil umgeformt werden. Resilienz bedeutet auch, dass Unternehmen in der Lage sind, flexibel auf Veränderungen oder unerwartete Ereignisse zu reagieren, die sich auf die Lieferkette und die Marktnachfrage auswirken könnten.
6. Vorteile der Risikovorsorge
Effektives Risiko- und Resilienzmanagement kann zu einem bedeutsamen Wettbewerbsvorteil führen. Unternehmen, die proaktiv Sicherungsmaßnahmen treffen und potenzielle Krisen frühzeitig erkennen, haben die Chance, in schwierigen Zeiten besser zu performen als ihre Mitbewerber. Dies gewährleistet nicht nur Geschäftskontinuität, sondern auch eine positive Wahrnehmung bei Kunden und Partnern.
7. Polykrisen-Bewusstsein
Polykrisen, bei denen mehrere Krisen simultan auftreten, erfordern besondere Aufmerksamkeit und umfassendes Krisenmanagement.
8. Balance im Risikoansatz
Es ist wesentlich, eine Balance bei der Implementierung von Risikomanagementprozessen zu finden und nicht zu überkomplexen Strukturen zu tendieren, die Ressourcen verschwenden könnten.
Matthews Artikel: https://www.linkedin.com/pulse/drive-top-line-value-supply-chain-risk-management-matthew-spooner-4ka1e/?trackingId=SAiRCL4sRISF8nWtcM%2BTiw%3D%3D
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#supplychainfit -
"Warum Manchmal das Ignorieren von DP KPIs Sinn macht"
Heute durchleuchten wir die Frage: Wann und warum sollte man gelegentlich die Demand Planning Kennzahlen ignorieren?
Produktneueinführungen und deren Herausforderungen
Auch bekannt als NPIs (New Product Introductions) oder NPDs (New Product Developments). Hier liegt der erste Fallstrick, bei dem historische Daten schlichtweg fehlen. Wenn ein neues Produkt eingeführt wird, ist es oft schwierig, passende Referenzprodukte zu finden, um verlässliche Vorhersagen zu treffen. Martin betont, wie wichtig es ist, Annahmen zu dokumentieren und diese regelmäßig anzupassen, sobald neue Daten vorliegen. Ein weiser Rat, den er gibt, ist: "Nicht zu konservativ reingehen". Warum das so ist, erfahrt ihr im Podcast/Video.
Relaunches: Ein Balanceakt
Dieser Bereich erfordert ebenfalls besondere Aufmerksamkeit. Wenn alte Produkte durch neue Varianten ersetzt werden, gibt es oft einen gewissen Übergangszeitraum. Hier kann die Vorhersagegenauigkeit leiden, da sowohl die alten als auch die neuen Produkte parallel berücksichtigt werden müssen. Martin empfiehlt Soft-Relaunches, bei denen die alten Produkte restlos ausverkauft werden, bevor die neuen vollständig eingeführt werden.
Kurzfristige Ereignisse und deren Einfluss
Wettbewerberaktionen, unvorhergesehene Promotionen oder unerwartete Nachfrageänderungen können schnell zu signifikanten Abweichungen in der Planungsgenauigkeit führen. Martin rät dazu, flexibel zu bleiben und kurzfristige Anpassungen im Vorhersagesystem vorzunehmen auch wenn das in Euren Kennzahlen keine Berücksichtigung findet. Auch hier betont er die Wichtigkeit von Szenario-Planung und agilen Lieferketten.
Constraint vs. Unconstraint: Die ewige Debatte
Einer der kontroversesten Punkte dieser Folge. Martin argumentiert, dass es in bestimmten Situationen notwendig sein kann, in die Vorhersagezahlen einzugreifen, um eine realistischere Planung zu gewährleisten. Er schlägt vor, beide Zahlen – unconstraint (nicht eingeschränkt) und constraint (eingeschränkt) – zu dokumentieren, um so eine bessere Entscheidungsgrundlage zu haben.
Mehr inklusive Bonus-Tipp im Video / Podcast.
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#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit -
Heute spreche ich über meine persönlichen Erfahrungen und reflektiere über die Vergangenheit und meinen beruflichen Werdegang.
Von Herausforderungen bis hin zur Bedeutung von Disziplin versuche ich euch wertvollen Einblicke zu geben.
Ich erzähle von meiner Familie, der Pflege meines behinderten Bruders und wie mich die frühen Erlebnisse geprägt haben könnten.
Ich betone die Wichtigkeit von Disziplin, Sparsamkeit/Investitionen (in Euch und auch am Finanzmarkt), persönlicher Weiterentwicklung und einem unterstützenden Umfeld. Dabei versuche ich inspirierende Geschichten von beruflichem Wachstum zu teilen und versuche junge Menschen dazu zu motiveren, ihren eigenen Weg zu finden.
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Ziele Silos vermeiden: Best Practices zur Überwindung des Silo-Denkens in der Lieferkette
In vielen Unternehmen ist es nach wie vor eine große Herausforderung: das Silo-Denken. Besonders, wenn es um Zielsetzungen geht, kann dieses Phänomen die Effizienz und das Gesamtwachstum erheblich beeinträchtigen. Doch keine Sorge, wir bieten hilfreiche Ansätze, wie man dies überwinden kann.
Die Balance Scorecard als Lösung
Ein wichtiger Ansatzpunkt, den Martin erwähnt, ist die sogenannte Balance Scorecard. Dabei handelt es sich um ein vierdimensionales Modell, das die Lernperspektive, die interne Prozessperspektive, die Kundenperspektive und erst zuletzt die finanzielle Perspektive in den Fokus stellt. Oftmals wird der Fehler gemacht, die finanziellen Ziele zu überbetonen, doch durch eine ausgewogene Betrachtung können Silos durchbrochen werden.
Das goldene Dreieck der Supply Chain: Service, Kosten, Kapital
Ein weiterer hilfreicher Ansatz ist das "goldene Dreieck", bestehend aus Service, Kosten und Kapital. Martin betont, dass man nicht unbedingt das klassische Vier-Felder-Modell anwenden muss, sondern auch mit diesem dreidimensionalen Ansatz arbeiten kann. Wichtig ist, dass man versucht, alle drei Aspekte in Einklang zu bringen, um die Gesamtorganisation zu optimieren.
Weg von den absoluten Zahlen, hin zu operativen Zielen
Eine der radikaleren Ansichten von Martin ist, dass wir die großen absoluten Kennzahlen wie Fracht- und Logistikkosten oder Produktions-Effizienz ignorieren und uns stattdessen auf operativere und praktischere Ziele konzentrieren sollten. Zum Beispiel könnte man den Forecast Value Add messen, um somit den gesamten Planungsprozess zu verbessern oder die Planerfüllung der Produktion anstatt einfach nur die Gesamtanlagen-Effizienz.
Fokus auf qualitative Kennzahlen
Ein weiterer interessanter Punkt, den Martin anspricht, ist die Messung von qualitativen Kennzahlen. Im Bereich der Logistik könnte man beispielsweise nicht nur die Kosten, sondern auch die Einhaltung der Lieferzeitfenster und die Qualität der Transportdienstleistungen messen.
Gesunde Bestände als Ziel
Ein gesunder Bestand, also "Healthy Inventory", ist ein weiterer zentraler Punkt. Statt nur auf die absolute Höhe der Lagerbestände zu schauen, sollte man den Anteil an Slow-Movern und obsoleten Beständen im Auge behalten. Durch eine genauere Analyse und Optimierung dieser Werte kann die gesamte Lieferkette effizienter gestaltet werden.
Zusammenfassung
Im Kern geht es darum, funktionsübergreifende Ziele zu setzen, die das gesamte Unternehmen voranbringen, und nicht nur einzelne Abteilungen. Dies erfordert ein Umdenken nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf höheren Management-Ebenen.
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Guest Spotlight: Ieke Le Blanc Visits Supply Chain College
Welcome back to another insightful episode of Supply Chain College! In this week’s episode, we were thrilled to have Ieke Le Blanc, a partner at EyeOn and a program director at the Eindhoven AI and Systems Institute, joining us. The conversation delved into practical and detailed aspects of supply chain management, artificial intelligence (AI), and professional growth.
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The Shapers vs. Makers Concept
A significant portion of the discussion revolved around the ‘Shapers vs. Makers’ concept. Ieke illustrated the idea of "Shapers" as companies that innovate by combining existing components to create new functionalities. On the other hand, "Makers" develop AI models specific to their operations, requiring considerable investment and generally finding relevance in industries like government or defence. Ieke suggested that companies employ a balanced strategy - adopting existing technologies for efficiency or innovating for strategic differentiation, depending on their unique contexts.
Challenges for SMEs in AI
Martin mentioned the disparities in AI adoption between large multinationals and small-to-medium enterprises (SMEs). While the big players have been heavily investing in data science for years, SMEs often don’t have the same resources. Ieke added that larger ERP/APS vendors are still catching up with the innovative functionalities offered by smaller, more agile companies, though stability remains a priority for the big vendors.
Inventory Management and Resilience
On the topic of inventory management, Ieke offered valuable insights. He emphasized understanding the composition of inventory in terms of form and function rather than narrowly focusing on safety stock calculations. The conversation also explored the necessity of resilient inventory as a broader strategy, one that requires managerial decisions to maintain strategic purposes and prevent obsolescence.
Effective AI Communication
Ieke highlighted an essential but often overlooked aspect: effective communication of technological capabilities. He observed that some companies excel more in this area, creating a perceived value among executives that might not always translate to novel solutions. As supply chain professionals, the ability to communicate and demonstrate the value of AI and technological initiatives is crucial for driving adoption and support.
People Management and Data Science
This episode also tackled the intersection of data science and people management. Martin raised concerns about stereotypes in data science roles conflicting with traditional people management. Ieke suggested that new talents in the field should ideally blend skills in both areas, fostering an environment where technical expertise and people skills coexist.
Democratizing Data Science
A future-oriented discussion pointed to the democratization of data science. Ieke noted that the level of mathematical expertise required in data science is diminishing thanks to open-source resources and more intuitive tools. This trend allows those with strong business acumen to leverage data science for transformational insights.
Practical Programming for Business Innovation
Programming emerged as a thread connecting many topics. Ieke advocated for learning programming not just for its own sake but as a means to foster innovation within businesses. Platforms like low-code environments and tools like GPT can assist business professionals in paving the way for pioneering applications and driving forward competitive edges.
Link to Iekes LinkedIn profile: https://www.linkedin.com/in/iekeleblanc/
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Dieses Mal beschäftigen wir uns mit einem der spannendsten und zukunftsweisenden Themen im Bereich des Supply Chain Managements: Autonomes, No Touch oder Lights Out Planning.
Was ist Autonomes Planen?
Autonomes Planen, oder auch Lights Out Planning genannt, bezieht sich auf Planungsprozesse, die so weit wie möglich ohne menschliche Interaktion durchgeführt werden. Ziel ist es, dass das System proaktiv auf Störungen/Impulse in der Lieferkette reagiert oder eigenhändig plant und automatisch Lösungen vorschlägt oder umsetzt. Diese Zukunftsvision könnte Unternehmen helfen, Flexibilität und Resilienz in der Supply Chain drastisch zu erhöhen.
Die Drei Wellen der Toolentwicklung in der Planung
Erste Welle: ERP-Systeme (1980er Jahre)
Diese Phase war geprägt von transaktionalen Systemen wie SAP und Oracle, die für Bestandskontrolle, Order-Management und z.B. Buchhaltung genutzt werden. Diese Systeme sind jedoch keine echten Planungstools und können lediglich simple Methoden wie MRP = Material Requirements Planning umsetzen.
Zweite Welle: Advanced Planning Systeme (APS)
Vor etwa 20 Jahren begann die Implementierung von APS, die echte Planungsintelligenz mitbrachten. Diese Systeme ermöglichten eine umfassendere Angebotsplanung, Bestandsoptimierung und Produktionsplanung, erforderten aber immer noch manuellen Eingriff.
Dritte Welle: Autonomes Planen
Die Zukunft des Planens liegt in autonomen, selbstlernenden Systemen. Diese Systeme nutzen fortgeschrittene analytische Fähigkeiten und Maschinenlernen sowie Künstliche Intelligenz, um nahezu vollständig ohne menschliches Eingreifen zu arbeiten.
Voraussetzungen für Autonomes Planen
Martin erläutert einige grundlegende Anforderungen für die Implementierung autonomer Planungssysteme basierend auf dem Artikel von Niels van Hove:
• Digitaler Zwilling: Eine vollständige digitale Abbildung der gesamten Lieferkette ist notwendig.
• Gemeinsame Datenebene (Common Data Layer): Einheitliche und aktuelle Daten sind entscheidend.
• Fortgeschrittene Analytik (Advanced Analytics): Deskriptive, prädiktive und präskriptive Analysen sind erforderlich.
• Automatische Problemlösung und Umsetzung: Machine-Learning-Algorithmen und KI sollten in der Lage sein, Probleme automatisch zu lösen und Prozesse umzusetzen.
• Selbstlernende Systeme: Die Systeme sollten sich kontinuierlich verbessern und an neue Bedingungen anpassen.
Ist Autonomes Planen bereits Realität?
Obwohl einige Pionierunternehmen wie bestimmte Pharmafirmen bereits erste Schritte in Richtung autonomes Planen gemacht haben, befindet sich die breite Masse noch in der zweiten Planungswelle. Herausforderungen wie Datenintegration, Cybersecurity und Change Management sind Hindernisse, die überwunden werden müssen. Doch die Vorteile sind enorm, und Unternehmen, die frühzeitig auf diese Technologien setzen, könnten einen signifikanten Wettbewerbsvorteil erlangen.
Fazit
Autonomes Planen ist keine Science-Fiction mehr, sondern eine greifbare Zukunft, die bereits von einigen Unternehmen erforscht wird. Dennoch steht die breite Masse noch am Anfang dieser Reise. Die Entwicklungen in der künstlichen Intelligenz und der Datenanalyse werden sicherlich dazu beitragen, dass wir in den nächsten Jahren bedeutende Fortschritte sehen.
Link zum erwähnten Artikel von Niels van Hove:
https://www.linkedin.com/pulse/autonomous-lights-out-supply-chain-planning-what-new-niels-van-hove/?trackingId=JQQquhKySeK%2FnF%2F5jVpkIg%3D%3D
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Demand Planning ist oft Zielscheibe heftiger Kritik. Einerseits wird die Funktion als strategisch unverzichtbar angesehen, um operative Effizienz und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Andererseits wird sie regelmäßig für Fehlschläge wie Überbestände, Lagerengpässe und falsche Geschäftsentscheidungen verantwortlich gemacht.
Sowohl Verteidiger als auch Kritiker haben valide Punkte, und die Zukunft dieser Funktion liegt darin, beide Perspektiven zu verstehen und zu integrieren.
Argumente für Demand Planning
1. Prognosen sind unvermeidlich ungenau
Demand Planning muss mit unvorhersehbaren Variablen wie Konsumentenverhalten, Marktveränderungen und globalen Störungen umgehen. Kein Modell kann externe Faktoren wie plötzliche wirtschaftliche Abschwünge oder geopolitische Krisen perfekt vorhersagen. Prognosen sind mehr Kunst als Wissenschaft – Fehler sind unvermeidlich.
2. Erfolge bleiben unsichtbar
Wenn Demand Planning reibungslos funktioniert, fällt es kaum jemandem auf. Perfekt abgestimmte Lagerbestände oder minimale Betriebskosten gelten als selbstverständlich. Doch wenn Prognosen scheitern, sind die Folgen sichtbar und teuer, was die Funktion schnell zur Zielscheibe macht.
3. Es ist ein Gemeinschaftsprojekt
Gute Prognosen hängen von Inputs aus Vertrieb, Marketing, Finanzen und Betrieb ab. Schlechte Datenqualität oder abweichende Ziele können selbst die besten Modelle entwerten. Dennoch landet die Kritik meist ausschließlich bei Demand Planning, obwohl die Verantwortung geteilt werden müsste.
4. Fortschritte brauchen Zeit
Nachhaltige Verbesserungen in der Forecast Accuracy erfordern mehr als Tools oder Prozessoptimierung. Es braucht kulturellen Wandel, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und qualitativ hochwertige Daten – alles Maßnahmen, die Zeit benötigen.
Die Perspektive der Kritiker
1. Prognosefehler haben reale Konsequenzen
Fehlerhafte Prognosen wirken sich unmittelbar aus: Überbestände binden Kapital und verursachen Kosten, Engpässe führen zu Umsatzeinbußen, und operative Störungen verursachen teure Alternativen wie Expresslieferungen. Stakeholder spüren diese Folgen direkt und erwarten deshalb mehr Präzision.
2. Komplexität ist keine Ausrede
Auch andere Funktionen wie Vertrieb, Finanzen und Betrieb arbeiten in unsicheren Umfeldern. Es wird erwartet, dass Demand Planning durch bessere Analysen und kontinuierliches Lernen immer näher an die Zielmarke herankommt.
3. Verantwortung wird weitergereicht
Kritiker bemängeln, dass Demand Planning oft die Schuld bei anderen sucht, statt proaktiv zu handeln. Die Stakeholder wollen eine Funktion, die Verantwortung übernimmt und Resilienz in die Prognosen einbaut.
4. Ergebnisse statt Erklärungen
Für das Unternehmen zählen Ergebnisse: weniger Kosten, höhere Umsätze und zufriedenere Kunden. Komplexität oder externe Faktoren mögen valide Erklärungen sein, lösen aber keine Probleme. Stakeholder wollen Agilität und Fokus auf Mehrwert, nicht nur Genauigkeit.
Den Graben überbrücken: Ein Weg nach vorn
Wie kann Demand Planning Vertrauen aufbauen und die Kritik adressieren? Hier ein Vorschlag:
1. Transparenz und Kommunikation fördern
Planer sollten die Grenzen von Prognosen offenlegen und realistische Erwartungen abstimmen. Ein Beispiel:
„Unsere Prognosegenauigkeit liegt bei 70-80 %. Wir haben Maßnahmen ergriffen, um die Risiken in diesem Bereich zu minimieren.“
2. Berechtigte Verantwortung teilen
Forecasting ist ein Teamsport. Klare Rollen und regelmäßige Reviews können Prioritäten abstimmen und gemeinsame Verantwortung fördern.
3. Agilität statt Perfektion
In volatilen Märkten zählt Flexibilität mehr als Präzision. Szenarioplanung und Notfallpläne helfen Unternehmen, schnell zu reagieren.
4. Technologie nutzen
Fortschrittliche Tools wie KI und maschinelles Lernen können Prognosen verbessern.
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In dieser Episode spricht unser Host Martin Hendel über seine umfangreichen Erfahrungen bei der Implementierung von Advanced Planning Systemen (APS). Diesmal als Solo-Folge, gibt Martin uns wertvolle Einblicke und teilt wichtige Lessons Learned, die er über die Jahre bei verschiedenen Projekten gesammelt hat. Wenn ihr auf der Suche nach praxisnahen Tipps und einer Vielzahl an Anregungen seid, dann lest weiter!
Warum mit Demand Planning starten?
Martin startet den Podcast mit einer grundlegenden Frage: Warum beginnen viele Unternehmen ihre Reise der Planungssysteme mit dem Demand Planning? Der Hauptgrund dafür ist, dass das Absatzsignal als primärer Input in die Lieferkette dient. Zudem ist die Implementierung von Demand Planning Systemen oft weniger komplex als bei Supply Planning Systemen. Weniger Stakeholder, weniger Systemschnittstellen, und eine überschaubare Anzahl an Datenquellen machen den Einstieg leichter.
Die Komplexität des Supply Planning
Im Gegensatz dazu sind Supply Planning Systeme wahre Monster. Sie beinhalten viele verschiedene Module und berücksichtigen zahlreiche Aspekte wie Lagerhaltung, Nachschubplanung, Produktionsplanung und vieles mehr. Hier sieht Martin, dass die Implementierung deutlich aufwändiger ist und mehr Ressourcen benötigt. Auch nach dem Go-Live erfordern diese Systeme oft mehr Nachbesserung und kontinuierliche Verbesserungen.
Stammdatenqualität und Verantwortlichkeiten
Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der zentralen Rolle der Stammdaten. Für moderne Systeme ist die Qualität der Stammdaten entscheidend. Aber ebenso wichtig ist, wer die Hoheit über diese Daten hat. Wer pflegt die Bestellvorlaufzeiten, Stücklisten und Arbeitspläne? Hier betont Martin, dass klare Verantwortlichkeiten und eine realistische Datenpflege entscheidend sind.
Planungsebenen und Komplexität
Ein Fehler, den viele Unternehmen machen, ist die Planung auf zu tiefen Ebenen. Müssen wirklich alle Einzelkunden in der Absatzplanung einbezogen werden oder reicht es, auf Vertriebskanal-Ebene zu planen? Martin rät, die Komplexität von Anfang an möglichst gering zu halten, um das System nicht unnötig zu verkomplizieren.
Mismatch zwischen ERP und Planungssystem
Martin betont auch die Bedeutung des Alignments zwischen ERP-System und Planungssystem. Eine ständige Abstimmung ist notwendig, um sicherzustellen, dass die Planungsergebnisse in beiden Systemen konsistent sind. Die Häufigkeit des Datenaustauschs und die Auswahl der richtigen Datensätze sind hier zentrale Herausforderungen.
Benötigt man diese Abstimmung zwischen den System überhaupt? Wenn ja auf welchem Detailgrad und in welcher Häufigkeit?
Versteht ihr den Unterschied zwischen zeitreihenbasierter und auftragsbasierter Planung?
Realistische Erwartungen und Team-Gesundheit
Ein Schlussgedanke, den Martin mit uns teilt, ist die Notwendigkeit realistischer Zeitpläne und Erwartungen. Versprecht nicht zu viel zu früh und achtet auf die Gesundheit und Motivation der Teams. Die Implementierung solcher Systeme kann sehr intensiv sein und viel von den Mitarbeitenden abverlangen.
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ROCE-Entscheidungen – Ein Einblick in strategische Supply-Chain-Entscheidungen
Wir besprechen die komplexen und entscheidenden Prozesse der Vertriebs- und Supply Chain Planung (Sales & Operations Planning, kurz S&OP). Diese Episode dreht sich insbesondere um ROCE-Entscheidungen (Return on Capital Employed) und deren immense Bedeutung für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens.
Drei zentrale Entscheidungen für die richtige Supply-Chain-Strategie
Die Diskussion beginnt mit der Feststellung, dass es drei strukturelle, beziehungsweise strategische Entscheidungen gibt, die jedes Unternehmen bei der Festlegung seiner Supply-Chain-Strategie berücksichtigen muss:
1. Kostenoptimierung:
Wie kann ich meine Kosten minimieren, um die bestmöglichen Preispunkte bzw. Margen/Profitabilität zu erreichen?
2. Marge verbessern:
Wie kann ich meinen operativen Gewinn maximieren, auch wenn das bedeutet, bestimmte Verkäufe zu vernachlässigen?
3. Return on Capital Employed (ROCE):
Wie finde ich die optimale Balance zwischen Umsatz, Kosten und dem eingesetzten Kapital, um den besten Return zu erzielen?
Sales & Operations Planning im Überblick
Martin erklärt, dass S&OP der zentrale Management-Prozess ist, der es Unternehmen erlaubt, verschiedene Teilbereiche wie Marketing, Vertrieb, Produktion und Einkauf regelmäßig zu kalibrieren und zu harmonisieren. Dabei werden u.a. Absatzzahlen, Finanzplanungen, Kundenakquisitionen und Portfolioveränderungen regelmäßig überprüft und angepasst.
Das magische Dreieck: Service, Kosten, Kapital
Ein wesentlicher Teil der Episode beschäftigt sich mit dem Konzept des magischen Dreiecks aus Service, Kosten und Kapital:
• Service:
Etwa die Produktverfügbarkeit und Dienstleistungen.
• Kosten:
Alle anfallenden Kosten wie Beschaffung, Logistik und Herstellung.
• Kapital:
Investitionen und Bestände, die notwendig sind, um den operativen Betrieb aufrechtzuerhalten.
Martin betont, dass diese drei Faktoren eng miteinander verknüpft sind und jede Entscheidung in der Supply Chain immense Auswirkungen auf jede dieser Ecken haben kann.
ROCE in der Praxis
Martin zeigt anhand konkreter Beispiele und einer Excel-Simulation, wie Unternehmen durch strategische Entscheidungen ihre Kapitalrendite (ROCE) optimieren können. Ob es darum geht, den Umsatz zu maximieren, die Marge zu verbessern oder den bestmöglichen Return zu erzielen – jede Entscheidung muss wohlüberlegt sein und auf einer soliden Datengrundlage basieren.
Fazit und Empfehlungen
Am Ende der Episode gibt Martin wertvolle Tipps, wie Unternehmen ihre Entscheidungsprozesse strategisch ausrichten können:
• Klare Bestimmung der Unternehmensstrategie und dessen Abgleich mit der Supply-Chain-Strategie.
• Anwendung von Tools und Analysen für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung.
• Kommunikation und Abstimmung der getroffenen Annahmen mit Stakeholdern.
Diese Episode ist ein Muss für alle, die tiefere Einblicke in strategische Supply-Chain-Entscheidungen erhalten möchten und ihren S&OP-Prozess optimieren wollen.
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Das Newsvendor-Modell – Ein Einblick in die Basics der BestandsplanungEine grundlegende Methode der Bestandsplanung, auch bekannt als Zeitungsjungen-Modell.Das Newsvendor-Modell ist ein altes und gleichzeitig fundamentalen Modell der Bestandsplanung. Es zielt darauf ab, die optimale Bestellmenge für Produkte zu ermitteln, insbesondere wenn diese eine sehr begrenzte Haltbarkeitsdauer haben. Ursprünglich inspiriert wurde das Modell durch die Zeitungsjungen, die zu entscheiden hatten, wie viele Zeitungen sie für den folgenden Tag bestellen sollen. Eine Überbestellung führte zu nicht verkauften, unbrauchbaren Zeitungen, während eine Unterbestellung verpasste Verkaufschancen bedeutete.Die Grundlagen und Anwendung des ModellsDas Modell findet Anwendung, wenn schnelle, kurzfristige Entscheidungen getroffen werden müssen. Dies ist häufig der Fall bei Produkten mit einem sehr begrenzten Verkaufsfenster, wie beispielsweise:• Zeitungen und Magazine• Verderbliche Lebensmittel wie Milchprodukte• Eventtickets oder Eintrittskarten für Sportveranstaltungen• Modeartikel, die nach einer Saison nicht mehr gefragt sindDie Grundannahmen des Modells basieren auf der Normalverteilung, was es ermöglicht, eine Balance zwischen Über- und Unterversorgung zu finden. Das Ziel ist es, die Verluste durch nicht verkaufte Ware sowie durch verpasste Verkaufschancen zu minimieren.Berechnung des kritischen VerhältnissesEines der Schlüsselelemente des Modells ist die Berechnung des sogenannten „Critical Ratio“ oder kritischen Verhältnisses. Die Formel dafür lautet:CR = Verlust bei Überversorgung / (Verlust bei Unterversorgung +Verlust bei Unterversorgung)Dieses Verhältnis hilft uns dabei, den optimalen Bestellpunkt bzw. -menge zu bestimmen, um die Balance zwischen Überproduktion (und somit Abfall) und Unterproduktion (und somit entgangenen Gewinnen) zu finden.Ein praktisches BeispielAngenommen, ein Zeitungsjunge verkauft eine Zeitung für 2 Euro, hat aber 1 Euro Produktkosten, wodurch der Verlust bei Unterversorgung ebenfalls 1 Euro beträgt. Bei Überproduktion könnte er die nicht verkauften Zeitungen für 50 Cent pro Stück an einen Altpapierhändler verkaufen. Dies ergibt ein kritisches Verhältnis von 0,67, was wiederum in den Tabellen der Standard-Normalverteilung nachgeschlagen werden kann, um die optimale Bestellmenge zu bestimmen.Grenzen des ModellsObwohl das Newsvendor-Modell für einfache Szenarios sehr nützlich ist, weist Martin auch auf dessen Grenzen hin. In großen Netzwerken mit tausenden von Produkten und komplexen Lagerungsmöglichkeiten eignet sich dieses einfache Modell weniger. Hier kommen umfassendere Methoden wie der Total Cost of Ownership-Ansatz oder Multi-Echelon-Analysen zum Einsatz.FazitDas Newsvendor-Modell bietet eine großartige Ausgangsbasis, um die Grundlagen der Bestandsplanung zu verstehen. Es eignet sich besonders für einfache, kurzfristige Entscheidungen, kann aber als Basis für komplexere Modelle dienen.NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazonDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit
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Cross-Company IBP - Ein Schritt zur Optimierung der Supply ChainEinblicke in das Cross-Company IBPWir diskutieren heute das Konzept der unternehmensübergreifenden integrierten Geschäftsplanung (IBP). Diese Methode verspricht, die Zusammenarbeit entlang der Lieferkette zu verbessern und Prozesse effizienter zu gestalten. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff Cross-Company IBP?Das Konzept hinter Cross-Company IBPAusgangspunkt für die Diskussion war eine Einladung von Helmut Leitner, einem Experten im Bereich IBP, der Martin zu seinem monatlichen IBP-Sensing-Call eingeladen hatte. Diese Gelegenheit nutzte Martin, um die Idee eines unternehmensübergreifenden Sales and Operations Planning (S&OP) vorzustellen.Worum geht es?Jede Firma in der Lieferkette – ob Lieferant, Hersteller oder Kunde – hat ihre eigenen Prozesse und ihre eigene Supply Chain. Traditionell optimiert jede Firma ihre eigenen Abläufe und teilt nur selten ihre Pläne oder Forecasts mit anderen Firmen entlang Kette. Hier legt Martin den Finger in die Wunde: Warum funktioniert diese Vorgehensweise so schlecht, obwohl Konzepte wie CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) seit Jahrzehnten bekannt sind?Lösungsmöglichkeiten und FragenUm ein tieferes Verständnis seiner Ausführungen zu ermöglichen, hat Martin einige Folien erstellt und sie während der Podcast-Episode erläutert. Diese visualisieren die Herausforderung und zeigen, wie eine bessere Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Herstellern und Kunden aussehen könnte. Dabei stellt er einige zentrale Fragen:1. Warum haben Lieferanten Schwierigkeiten, eine präzise Absatzplanung zu erstellen?2. Können Hersteller durch bessere Datenübertragung eine höhere Genauigkeit in den Prognosen der Lieferanten erzielen?3. Ist Vendor-managed Inventory (VMI) eine praktikable Lösung, um Bestände besser zu überwachen und zu steuern?Best Practices und reale BeispieleMartin teilt auch wertvolle praktische Beispiele, die zeigen, wie bestimmte Unternehmen bereits jetzt erfolgreich unternehmensübergreifende Planungsansätze umsetzen. Ein Beispiel ist Unilever, wo VMI-Lösungen mit Ölraffinerien implementiert wurden, um in Echtzeit Bedarf und Bestand zu synchronisieren. Solche Lösungen reduzieren nicht nur Bestandsengpässe, sondern verhindern auch Überbestellungen und Out-of-Stock-Situationen.Die Bedeutung langfristiger PlanungEin weiteres Highlight der Episode ist Martins Diskussion über die Bedeutung langfristiger Planung im Gegensatz zur kurzfristigen Optimierung. Er betont, dass die Einführung eines unternehmensübergreifenden IBP mehr erfordert als nur technische Lösungen. Es bedarf einer gemeinsamen Vision, Vertrauen und klaren Regeln – sowohl auf Systemebene als auch zwischenmenschlich.Fazit: Kann Cross-Company IBP der Schlüssel sein?Zusammenfassend stellt Martin einige Vorteile heraus, die sowohl für Kunden als auch für Lieferanten durch Cross-Company IBP entstehen können. Dazu gehören verbesserte Agilität, optimierte Bestände und geringere Kosten. Diese Vorteile zeigen, dass ein gut umgesetztes Cross-Company IBP zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten führen kann.Helmuts Unternehmenshomepage: https://www.heliblick.com/Helmuts LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/helmutleitner/NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazonDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit
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Today’s discussion, features the esteemed Bram DeSmet, CEO of Solventure and an accomplished author, consultant, and educator. This episode dives deep into the intricacies of modern supply chain management
From the 1980s to Today: The Evolution of Planning Structures
Bram DeSmet opens the conversation by critiquing the traditional planning structures from the 1980s, which, he argues, are inadequate for contemporary volatile markets. He categorises perspectives within a company into three distinct views: the optimistic (sales), the realistic (supply chain), and the conservative (finance). According to Bram, the existing S&OP processes fall short due to structural deficiencies and the failure to integrate these viewpoints effectively. He calls for a holistic approach to planning that involves the collaboration of sales, marketing, finance, and supply chain for better integration and decision-making.
A Call for Integrated Value Planning
One of the episode's key takeaways is the proposal to shift from the conventional S&OP to Integrated Value Planning (IVP). Bram advocates for the appointment of a Chief Value Planning Officer who would balance decisions and hold veto power in critical choices. This role would ensure joint decision-making across departments, aligning them towards common business goals rather than individual departmental outcomes.
The last pandemic: A Missed Opportunity for Change?
The discussion then flows into the impact of C-crisis on supply chain management. Bram suggests that the pandemic was a missed opportunity to drive substantial and necessary changes in supply chain practices. He highlights the psychological barriers and the comfort zones that prevent companies from embracing new, more effective methods. Despite the challenges, Bram remains optimistic about identifying visionary companies that can inspire others to adopt new approaches.
The Strategic Importance of Resilience and Sustainability
In a fascinating segment, Martin and Bram discuss the need for resilience amid tightening operational constraints. Bram asserts that sustainability goals often drive supply chain changes more effectively than resilience alone. By framing regional sourcing and production under the umbrella of sustainability, companies can achieve better acceptance and results.
The Supply Chain Triangle: A Model for Strategic Planning
A pivotal concept introduced in this episode is the "triangle of service, cost, and cash" for supply chain managers. Bram underscores the importance of balancing these elements to optimise financial performance. He criticises the common practice of focusing on only one corner of the triangle and urges supply chain professionals to initiate discussions within their organisations about this balance.
Leading Indicator Forecasting: A Forward-Thinking Approach
Towards the end of the episode, Bram introduces the idea of leading indicator forecasting as a method to enhance demand predictions by looking at demand signals rather than extrapolating recent trends. He shares real-world examples where this approach has mitigated the bullwhip effect and prevented costly investments.
Cultivating Cross-Functional Expertise
For aspiring supply chain professionals, Bram advises building a horizontal career by gaining experience across various functions like sales, marketing, finance, manufacturing, and logistics. This cross-functional expertise is crucial for enhancing the credibility and effectiveness of supply chain management within organisations.
Brams LinkedIn profile: https://www.linkedin.com/in/bramdesmet/
Brams personal webpage: bramdesmet.com
Solventure homepage: https://www.solventuregroup.com/
Strategy Driven Supply Chain Book: https://deine-lieferkette.de/strategy-driven_supply_chain *
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Der Unterschied zwischen Plan und Realität
Martin beginnt die Episode mit einer provokanten Aussage: Wenn der Plan von der Realität abweicht, muss nicht unbedingt der Plan das Problem sein, sondern es könnte auch die Realität sein. Diese Aussage legt den Grundstein für das gesamte Gespräch und lädt uns ein, tiefer in die Feinheiten der Planung und deren Umsetzung einzutauchen.
Absatzplan und Verkaufszahlen
Ein zentraler Punkt, der ausführlich besprochen wird, ist der Absatzplan, der oft von den tatsächlichen Verkaufszahlen abweicht. Martin erklärt, dass dafür zahlreiche Faktoren verantwortlich sein können, von falschen Annahmen über die Marktbedürfnisse bis hin zu unerwarteten Veränderungen in der Nachfrage.
Besondere Aufmerksamkeit verdient die Besprechung von Sales & Operations Planning Meetings (S&OP). Hier betont Martin die Wichtigkeit, genaue und detaillierte Fragen zu stellen, um wirklich zu verstehen, was ein Wachstum von x% bedeutet – sei es Umsatzwachstum oder Mengenwachstum, inflationsbereinigt oder nicht usw.
Kommunikation zwischen den Abteilungen
Ein weiterer Schlüsselpunkt ist die Interaktion zwischen den verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens. Martin empfiehlt, dass Planer ihre Vertriebskollegen bitten sollen, die Gründe für Abweichungen von den Umsatzzahlen zu erklären. Dies ist nicht nur wichtig, um den Plan zu überarbeiten, sondern auch, um tiefere Einblicke in die Teilschritte der Wertschöpfungskette zu gewinnen und korrigierende Maßnahmen abzuleiten.
Produktionskapazität und Effizienz
Auf der Supply-Seite geht Martin auf die Herausforderungen der Kapazitätsplanung ein. Regelmäßige Überprüfungen und sorgfältige Datenanalysen sind unerlässlich, um die Produktionsanlagen optimal auszulasten. Er weist darauf hin, wie wichtig es ist, die sogenannten "demonstrated capacities" zu verstehen und in die Planung einzubeziehen. Martin betont die Notwendigkeit, realistische Daten für Rüst- und Wechselzeiten in den Produktionssystemen zu hinterlegen und diese regelmäßig zu überprüfen.
Distribution und Logistik
Auch in der Logistik und Distribution gibt es viele Details, die beachtet werden müssen. Martin spricht über das Deployment Planning und die Planung von Nachschubstransporten von einem Lagerort zum anderen. Hier sind Durchlaufzeiten, Transportkapazitäten und die Zuverlässigkeit der Transportmittel entscheidend.
Sicherheitsbestände und strategische Bestände
Ein weiterer großer Abschnitt betrifft die Sicherheitsbestände und deren regelmäßige Überprüfung. Martin stellt die Frage, ob Unternehmen Systeme haben, die diese Bestände automatisch und regelmäßig neu berechnen, basierend auf aktuellen Daten zu Vorkastabweichungen und Wiederbeschaffungszeiten.
Assumption-based Planning
Zum Schluss kommt Martin auf das Assumption-based Planning zu sprechen. Da Unternehmen niemals alle Variablen und Eventualitäten im Voraus kennen können, ist es wichtig, Annahmen zu treffen, diese zu dokumentieren und regelmäßig zu überprüfen, um einen flexiblen und anpassungsfähigen Plan zu haben.
Fazit
Diese Episode von "Supply Chain College" gibt einen tiefen Einblick in die vielschichtigen Aspekte der Planung und deren Umsetzung im Supply Chain Management. Martin Hendel erinnert uns daran, dass Abweichungen zwischen Plan und Realität nicht immer auf einen Fehler im Plan zurückzuführen sind. Vielmehr ist es eine Chance, die Prozesse durch kluge Analysen und effiziente Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern.
Mit diesen Einblicken wünschen wir euch viel Erfolg beim Planen und Umsetzen in der realen Welt!
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Heute dreht sich alles um die Implementierung von Advanced Planning Software (APS) als Beispiel von herausfordernden Digitalisierungsprojekten und die entscheidenden Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg solcher Projekte entscheiden. Ich führe Euch durch bewährte Methoden, häufige Fehler und realistische Einblicke in die komplexe Welt der digitalen Planung.
Datenqualität und -pflege: Das Herzstück Ihrer Supply Chain:
Gleich zu Beginn betont Martin, dass die Qualität und Pflege von Daten in der Supply Chain unerlässlich sind. Ohne präzise und konsistente Daten können Planungssysteme ihre volle Leistungsfähigkeit nicht entfalten. Regelmäßige Anpassungen und die beständige Pflege von Daten und Routinen sind daher Pflicht.
Pilotprojekte und Testphasen: Der Schlüssel zum Erfolg:
Martin hebt die Bedeutung von sorgfältigen Testphasen und Pilotprojekten hervor. Das Überspringen dieser Schritte kann zu ernsthaften Problemen führen, die im schlimmsten Fall das gesamte Projekt gefährden. Die Komplexität von Advanced Planning Systemen wird oft unterschätzt, was zu Verzögerungen und Integrationsproblemen führen kann.
Erfahrene Implementierungspartner und Beratungsleistung:
Die Wahl der richtigen Implementierungspartner ist entscheidend. Es reicht nicht aus, sich nur auf die technische Implementierung zu konzentrieren. Auch die Beratungsleistung der Partner spielt eine entscheidende Rolle. Planungsprojekte erfordern erfahrene Implementierungspartner und können nicht ausschließlich auf klassische Projektmanagement-Methoden zurückgreifen.
Training und Change Management: Mitarbeiterengagement fördern:
Training und Change Management sind essenziell, um das Engagement der Mitarbeiter sicherzustellen. Die Anpassung des Systems an das Unternehmen und die richtige Balance dabei nicht zu vernachlässigen, ist wichtig. Martin warnt davor, den menschlichen Aspekt zu unterschätzen.
Schwierige Entscheidungen treffen:
Manchmal können nicht alle Mitarbeiter mitgenommen werden. Wie geht ihr hier vor, sodass keine Talente verloren gehen oder Restrukturierungen vermieden werden?
Nachbetreuung und Unterstützung sind nach der Implementierung notwendig, um aufkommende Probleme und Ideen anzugehen.
Nachhaltige Verbesserungen und Kompetenzaufbau:
Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Aufbau einer internen Exzellenzabteilung. Diese soll nachhaltige Verbesserungen sicherstellen und die Weiterentwicklung von Kompetenzen innerhalb der Organisation fördern.
Executive Sponsor und klare Scope-Definition:
Martin unterstreicht, dass ein Executive Sponsor und eine klare Scope-Definition entscheidend für den Erfolg digitaler Transformationsprojekte sind. Eine gründliche Gap-Analyse zwischen aktuellen und zukünftigen Prozessen sowie den Funktionen des ausgewählten Tools ist unerlässlich.
Ausrichtung und Anpassung der Organisation:
Die Organisation und die Prozesse sollten an das neue Tool angepasst werden, nicht umgekehrt. Eine klare Stakeholderanalyse hilft, verschiedene Interessengruppen, einschließlich interner IT-Stakeholder und externer Berater, einzubeziehen.
Implementierungslogik: Gestaffelt oder Big Bang?
Die Implementierungslogik, ob gestaffelt oder als Big Bang, muss gut durchdacht werden. Funfacts im Podcast zeigen, dass gestaffelte Implementierungen oft bessere ROI und weniger Probleme nach dem Go-Live haben können.
Bedeutung der richtigen Toolauswahl:
Schließlich wird die Bedeutung der richtigen Toolauswahl für spezifische Zwecke betont.
Hört bzw. schaut doch mal rein für noch mehr Insights und Gedanken!
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