Avsnitt
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Morgane Dion est CEO de Plan Cash et experte en égalité hommes-femmes, auteure du livre Les gentilles filles ne réussissent pas.
LâĂ©ducation financiĂšre des femmes est un enjeu important pour rĂ©sorber les diffĂ©rences de patrimoine entre les genres. « Les magazines qui parlent dâagent aux femmes les considĂšrent comme des dĂ©pensiĂšres, lĂ oĂč les magazines masculins considĂšrent les hommes comme des investisseurs. » Il est donc temps dâapporter de lâinformation et de la formation pour comprendre comment financer ses projets de vie et sa libertĂ© avec son portefeuille.
Les prĂ©jugĂ©s ont la vie dure. Lors de nĂ©gociations salariales, les femmes qui engagent une nĂ©gociation sont perçues comme autoritaires alors que cette pratique est tout Ă fait admise pour les hommes. On attend plutĂŽt des femmes quâelles jouent selon les rĂšgles, tandis quâon invite les hommes Ă les transgresser. Il faut alors adapter son jeu pour sâautoriser Ă viser lâĂ©galitĂ©.
En tant quâemployeur, comment accompagner au mieux ses collaboratrices lors dâun retour de congĂ© maternitĂ© ? PremiĂšrement, il ne faut pas attendre le moment oĂč la femme revient dans lâentreprise quâil faut sâintĂ©resser Ă son retour. Il faut lâaccompagner dĂšs son dĂ©part et la projeter sur sa trajectoire. Et lorsquâune nouvelle maman revient, il ne faut pas nĂ©gliger son droit Ă toucher les augmentations collectives qui ont Ă©tĂ© accordĂ©es en son absence, et veiller Ă ce quâelle ne se retrouve pas placardĂ©e. Lâaccompagnement se fait aussi au quotidien par des marques de considĂ©ration telles que la mise Ă disposition dâun local pour que la personne puisse allaiter ou tirer son lait, et par un amĂ©nagement du temps de travail.
Fort heureusement, les conditions de travail des femmes Ă©voluent plutĂŽt dans le bon sens aujourdâhui. Depuis quelques annĂ©es, le tĂ©lĂ©travail oblige les employeurs Ă sâintĂ©resser Ă ce qui se passe en dehors de lâentreprise. Mais pour Morgane Dion, il faut accĂ©lĂ©rer ces changements de mentalitĂ©. Pour faire avancer lâĂ©galitĂ© hommes-femmes, il faut savoir se montrer prĂ©curseur.
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Martin Vanier est gĂ©ographe, professeur Ă lâĂ©cole dâurbanisme de Paris et consultant auprĂšs des collectivitĂ©s territoriales.
Comment imaginer la France en 2050 ? « Quel que soit le sujet sur lequel on se penche, on essaye de proposer un nouveau regard qui ne parte pas du postulat que demain serait forcĂ©ment pire quâaujourdâhui. » Le travail de perspective invite Ă sâinscrire en acteur du futur et Ă bousculer les certitudes.
Une chose est sĂ»re, le futur sâinscrit dans une gĂ©ographie. Or nous vivons dans une sociĂ©tĂ© de plus en plus nomade. « Sâil y a une ou deux gĂ©nĂ©rations, on prenait nos dĂ©cisions de vie par rapport Ă notre lieu de travail, aujourdâhui on les prend de plus en plus rapidement par rapport Ă notre lieu dâhabitation. Par consĂ©quent, lâentreprise ne peut pas sâexonĂ©rer Ă produire dans le territoire oĂč elle est et elle doit regarder ses avantages comparatifs pour garder les gens qui sont en recherche de bien-ĂȘtre. »
Dans lâĂ©poque pessimiste que nous vivons, Martin Vanier sâefforce de ne pas propager une vision nĂ©gative de lâavenir. « Je considĂšre que lâidĂ©e selon laquelle la peur serait un facteur de mise en action est fondamentalement fausse. Dans lâHistoire, la peur est plutĂŽt un facteur de bloquage. »
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Danielle Deruy est Directrice gĂ©nĂ©rale dâAEF Info, mĂ©dia leader sur les questions de ressources humaines, dĂ©veloppement durable et RSE.
« JusquâĂ rĂ©cemment, tout le monde Ă©tait dâaccord pour esquiver le sujet de lâemploi des sĂ©niors : les salariĂ©s Ă©taient contents de partir Ă la retraite plus tĂŽt, les organisations syndicales Ă©taient contentes que le salariĂ© parte avec un chĂšque, le DRH Ă©tait content parce que ça lui coĂ»tait moins cher que de maintenir un sĂ©nior en emploi⊠Mais lâallongement de la durĂ©e de vie au travail nous oblige Ă nous saisir de ce sujet. »
En 2024, 70% des DRH Ă©cartent les CVs des sĂ©niors. Le recrutement des salariĂ©s de plus de 50 ans est ainsi devenu une question de sociĂ©tĂ©. Et pourtant, lâintergĂ©nĂ©rationnel est une richesse pour les entreprises qui ont beaucoup Ă gagner en apprenant de lâexpĂ©rience de chacun.
Le rejet des sĂ©niors serait-il principalement un phĂ©nomĂšne liĂ© aux grands groupes ? « Dans les TPE, les sĂ©niors portent la mĂ©moire de lâentreprise, donc jâentends des dirigeants qui me disent quâils veulent absolument les garder auprĂšs dâeux autant que possible. » Les sĂ©niors sont fidĂšles Ă lâentreprise, tĂąchons de ne pas les nĂ©gliger.
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Et si la notion d'identitĂ© Ă©tait un piĂšge ? Pour Julia de FunĂšs, le chemin vers soi-mĂȘme na passe pas par la case identitaire. « Dans toute construction subjective, il y a nĂ©cessairement une phase d'identification (la recherche du semblable) et la recherche de singularitĂ© (la recherche de sa propre diffĂ©rence). Plus on grandit, plus on ose la singularitĂ©. »
Les rĂ©seaux sociaux illustrent assez bien comment nous nous empĂȘchons d'ĂȘtre nous-mĂȘmes et nous nous enfermons dans un personnage. « La posture est une imposture. Ăa formate pour ressembler au moule de ce qu'on a dĂ©crĂ©tĂ© ĂȘtre notre rĂŽle Ă jouer. Ce n'est pas comme ça qu'on assume la vĂ©racitĂ© de ce qu'on est. »
En entreprise, Julia de FunÚs appelle refuse de trancher entre management vertical et management transversal. « à mon sens, il faut savoir piocher le bon dans les deux modÚles. L'une des dérives de la transversalité, c'est la perte d'autorité qui aboutit à un nivellement généralisé. On le voit dans tous les secteurs de la société. Le rÎle du leader, c'est de tirer ses équipes vers le haut fort de son expérience. »
Le travail est-il encore un repÚre aujourd'hui ? «Les jeunes font du travail un moyen et plus une finalité. Mais c'est paradoxalement redonner tout son sens au travail que d en faire un moyen au service de la vie.»
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Alexis Devillers est le Président du Groupe Alive. En amont de l'Université des Entrepreneurs, il nous explique quels sont ses repÚres professionnels et personnels pour entreprendre avec sérénité. Quelles sont les pilliers et les valeurs centrales de sa culture d'entreprise ?
Rendez-vous le 4 juillet 2024 Ă la CitĂ© des Ăchanges de Marcq-en-Baroeul pour l'UniversitĂ© des Entrepreneurs !
Au programme, des invités prestigieux : Patrick Martin, Julia de FunÚs, Jean-Michel Blanquer et Alex Vizorek
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PrĂ©sident du Tribunal de Commerce de Lille MĂ©tropole, Eric Feldmann revient sur lâaccompagnement des entreprises en difficultĂ©.
Le Tribunal de Commerce a pour fonction de protĂ©ger les entreprises et assurer la pĂ©rennitĂ© des activitĂ©s Ă©conomiques dans son bassin d'emploi. « Jâassimile souvent le Tribunal de commerce Ă un centre hospitalier judiciaire pour remettre sur pieds les entreprises qui souffrent des diffĂ©rents bobos de la vie.»
En 2023, la fin du « quoi-quâil en coĂ»te » a marquĂ© un retour Ă la situation prĂ©-Covid, avec un nombre de dĂ©pĂŽts de bilan avoisinant celui que connaissait le bassin de la mĂ©tropole en 2019. La perspective Ă©conomique est cependant bien diffĂ©rente, affectĂ©e par les augmentations brutales des taux dâintĂ©rĂȘt, un renchĂ©rissement du crĂ©dit, lâaugmentation des coĂ»ts de lâĂ©nergie consĂ©cutivement Ă la guerre en Ukraine, lâaugmentation du fret maritime, le renchĂ©rissement des matiĂšres premiĂšres, une baisse de la consommation liĂ©e Ă lâinflation, et des difficultĂ©s Ă recruter. Un contexte Ă©conomique dĂ©lĂ©tĂšre qui touche particuliĂšrement le secteur du bĂątiment, la restauration, le retail prĂȘt-Ă -porter et les start-ups.
Alors comment anticiper les difficultĂ©s pour mieux se protĂ©ger ? « Il faut sensibiliser le chef dâentreprise au fait quâil existe des dispositifs pour Ă©viter le dĂ©pĂŽt de bilan. Ces procĂ©dures sont strictement confidentielles, donc lâentreprise pourra repartir du bon pied sans que ses salariĂ©s nâentendront jamais parler des difficultĂ©s conjoncturelles de leur entreprise. »
Eric Feldmann dresse un constat lucide sur la solitude du dirigeant. « Un dirigeant qui Ă©prouve des difficultĂ©s est souvent taisant. Il se replie sur lui-mĂȘme et se recroqueville dans le dĂ©ni par rapport Ă la rĂ©alitĂ© de ses difficultĂ©s, notamment dans lâanalyse de son business model. Il est seul et nâose pas en parler. Et câest justement ce qui ne faut pas faire. Il faut au contraire rester attachĂ© Ă des rĂ©seaux, prendre langue avec des collĂšgues, avec des amis, pour parvenir Ă trouver les bons moyens lĂ©gaux pour sortir de cette situation. » Face Ă la dĂ©tresse psychologique des entrepreneurs en souffrance aiguĂ«, la structure APESA permet de prendre en charge ces dirigeants en une heure de temps pour Ă©viter que ne survienne le pire.
En conclusion, le PrĂ©sident du tribunal de commerce adresse quelques conseils aux chefs dâentreprise : « Tous les jours, vous devez vĂ©rifier deux points : est-ce que votre trĂ©sorerie est aisĂ©e ? Et est-ce que votre business model est toujours bien en phase avec les attentes actuelles et futures du marchĂ© ?»
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Comment rĂ©ussir son recrutement dans une PME ? Quels sont les Ă©lĂ©ments Ă connaĂźtre avant un passage de seuil ? Comment prĂ©venir le risque de burn-out dans son entreprise ? Autant de sujets au cĆur de ce nouvel Ă©pisode du Micro des Argonautes, avec Quentin et RafaĂ«le BarrĂ© de la sociĂ©tĂ© Cube RH.
Dans un monde du travail bousculĂ© par la crise du recrutement, la place que prend le travail dans nos vies change. La marque employeur est devenue lâingrĂ©dient principal de la fidĂ©lisation des salariĂ©s. Celle-ci passe repose sur 3 aspects :
PremiĂšrement, l'expĂ©rience candidat. Avant tout recrutement important, le dirigeant soit se demander sâil est prĂȘt Ă dĂ©lĂ©guer une partie de ses responsabilitĂ©s et sâil est prĂȘt Ă faire confiance Ă un point de vue qui ne sera pas le sien. Rafaele et Quentin soulignent lâimportance de la transparence dans le cadre dâun recrutement afin de donner au candidat la possibilitĂ© de se projeter dans les locaux, sans survendre le poste.
Cette expĂ©rience candidat passe Ă©galement par la rĂ©ponse Ă lâensemble des candidatures. « Nâoublions pas que les candidats ont mis du temps Ă disposition de votre entreprise pour faire leur lettre de motivation et Ă©ventuellement rĂ©pondre Ă des entretiens de recrutement. Ils sont en droit dâattendre une rĂ©ponse, quâelle soit favorable ou non. »
DeuxiĂšmement, l'expĂ©rience collaborateur. Les entreprises ont tout Ă gagner Ă travailler leur parcours collaborateur, proposer une montĂ©e en compĂ©tences avec des perspectives dâĂ©volutions pour le candidat, quel que soit son niveau et son Ăąge. Une Ă©volution qui peut ĂȘtre verticale (progression dans la hiĂ©rarchie de lâentreprise) ou horizontale par lâintrapreneuriat (ouverture dâun nouveau marchĂ©, mise en place dâune nouvelle offre).
« Il faut avoir conscience que cette Ă©volution nâest pas uniquement managĂ©riale. Dans les PME, trop souvent on pense faire Ă©voluer son salariĂ© en le nommant manager. Or il y a plein de personnes qui nâen sont pas capables ou nâont pas envie, et ça peut faire des catastrophes. PrĂ©parer lâĂ©volution des collaborateurs, câest aussi comprendre leurs leviers motivationnels. »
Enfin, l'expĂ©rience dâoffboarding. Le temps de vie dâun collaborateur dans lâentreprise est limitĂ©. Il est donc pertinent de soigner la sortie dâun salariĂ© en prenant le temps de retracer avec lui son parcours pour comprendre quelles ont Ă©tĂ© ses joies et ses dĂ©ceptions.
A lâoccasion dâoctobre rose, cet Ă©pisode est Ă©galement lâopportunitĂ© de faire le point sur la santĂ©-sĂ©curitĂ© au travail. En 2021 RafaĂ«le BarrĂ© a Ă©tĂ© atteinte dâun cancer du sein. Aujourdâhui en rĂ©mission, elle souligne lâimpact que lâemployeur peut avoir sur la santĂ© au travail. « Le premier impact que lâemployeur peut avoir, câest le choix de la mutuelle, en prĂ©voyant une couverture plus ou moins large des soins. Idem pour la prĂ©voyance. » Dans tous les secteurs de mĂ©tier, lâemployeur a pour obligation de garantir la sĂ©curitĂ© physique et psychologique de ses salariĂ©s afin que la pĂ©nibilitĂ© du travail nâengendre pas de problĂšmes de santĂ©.
En conclusion, RafaĂ«le et Quentin adressent un message aux dirigeants : « Prenez soin des hommes et des femmes qui composent vos Ă©quipes. Demain, si vous avez besoin de prendre soin de vous, vous pourrez compter sur eux pour maintenir lâactivitĂ© de votre entreprise. »
Bonne Ă©coute !
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Cofondateur de Verkor, Sylvain Paineau sâengage dans la mobilitĂ© Ă©lectrique et durable. Ses projets de gigafactories visent Ă produire les batteries bas-carbone de nos futurs vĂ©hicules Ă©lectriques. Cette semaine, il nous donne les clĂ©s pour comprendre le dĂ©veloppement des gigafactories en France.
La transition climatique a boostĂ© le dĂ©veloppement des vĂ©hicules Ă©lectriques. Les comportements d'achat automobile Ă©voluent et les constructeurs s'engagent dans lâindustrie automobile verte.« Tous les acteurs, comme Volkswagen ou Renault, ont promis un catalogue 70% Ă 100% Ă©lectrique dâici 2030. » Avec les projets de Douai, Dunkerque et Douvrin Billy-Berclau, les Hauts-de-France deviennent la vallĂ©e de la batterie.
Le dĂ©veloppement des gigafactories françaises est un enjeu de souverainetĂ© Ă©conomique. En effet 90% des batteries sont aujourdâhui fabriquĂ©es en Chine, au Japon et en CorĂ©e du Sud. La ruĂ©e vers lâĂ©lectrique risque par ricochet de provoquer un risque de dĂ©faut dâapprovisionnement pour les constructeurs europĂ©ens. « Quand on voit que nos concurrents asiatiques fabriquent non seulement la batterie mais aussi des vĂ©hicules, ne pas investir dans les batteries ce serait prendre le risque Ă terme de voir disparaitre la filiĂšre. La batterie, ça reprĂ©sente jusque 40% du prix dâun vĂ©hicule donc il est important de maitriser ces technologies. » Il sâagit par ailleurs dâun enjeu de rĂ©duction de lâempreinte carbone de la logistique et du transport de ces batteries.
La rĂ©industrialisation nâen reste pas moins un dĂ©fi. « Ca fait longtemps quâon nâa pas eu de projets industriels de cette dimension en France et en Europe. Il y a un vrai challenge pendant la phase de construction, puis pendant la phase opĂ©rationnelle, avec Ă la fois lâaspect logistique et lâaccĂšs aux matĂ©riaux. »
Dernier dĂ©fi pour les gigafactories : optimiser les rendements Ă©nergĂ©tiques et produire des batteries dĂ©carbonĂ©es. « Dans lâusine de Verkor, presque 50 % de la consommation dâĂ©lectricitĂ© sera alimentĂ©e par la chaleur perdue provenant des industriels du port de Dunkerque.» La seconde vie des batteries se trouve Ă©galement au coeur de la gigafactory. « Et en 2032, 50 % des matĂ©riaux arrivant Ă l'usine de Dunkerque proviendront du recyclage des batteries. »
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Faire de la sobriĂ©tĂ© Ă©cologique un business model rentable, câest possible ?
Entrepreneur et co-fondateur du Fourgon, Charles Christory a choisi de mettre au goĂ»t du jour la franchise de bouteilles. Ce laitier des temps modernes nous parle de sobriĂ©tĂ© et dâĂ©conomie circulaire Ă travers son modĂšle Ă©conomique en pleine croissance.
Charles Christory dresse un constat : « On berce depuis 40 ans dans le recyclage, mais on a oubliĂ© 2 Ă©tapes essentielles pour rĂ©ussir la transition Ă©cologique : la rĂ©duction des dĂ©chets, et le rĂ©emploi. Malheureusement aujourdâhui, notre poubelle de recyclage nâest recyclĂ©e quâĂ 26% donc il faut quâon se repose des vraies questions de fond pour revenir sur du bon sens. »
Rien de plus difficile que de changer une mauvaise habitude. Câest pourquoi le Fourgon axe son ADN sur la qualitĂ© du service de livraison pour faciliter lâadoption de la consigne. « Notre baseline, câest ZĂ©ro dĂ©chet, zĂ©ro effort, 100% plaisir. On sâadapte aux habitudes de consommation actuelles, tout en revenant Ă la proximitĂ© quâon pouvait avoir avec le facteur de lâĂ©poque : un bonjour, un sourire, une attention pour le client ».
Pour conclure cet Ă©pisode, Charles Christory adresse un message aux entrepreneurs, collaborateurs, et citoyens : « Changer les choses, câest possible et câest urgent. Chacun est libre dâaller dans le sens quâil veut mais les solutions existent ! Et ce nâest que le dĂ©but, et ces changements ont besoin dâĂȘtre accompagnĂ©s. »
Le Micro des Argonautes est un podcast proposĂ© par le MEDEF Lille MĂ©tropole et la Caisse dâĂpargne Hauts-de-France.
RĂ©alisation : CĂ©sar Defoort | Natif.
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Comment dĂ©velopper lâesprit dâĂ©quipage dans son organisation ?
Amiral et ancien Directeur de lâĂcole de Guerre, LoĂŻc Finaz partage aujourdâhui lâexpĂ©rience quâil a acquise dans la marine en matiĂšre de leadership et de management.
Une fois nâest pas coutume, commençons cet Ă©pisode par un petit cours dâhistoire avant d'aborder la notion de leadership. Dans La guerre du PĂ©loponnĂšse, Thucydide relate lâĂ©pisode du Dialogue mĂ©lien qui vit AthĂšnes utiliser sa puissance pour soumettre et dĂ©truire la petite citĂ© pacifique de MĂ©los, en affirmant : « La justice n'entre en ligne de compte dans le raisonnement des hommes que si les forces sont Ă©gales de part et d'autre ; dans le cas contraire, les forts exercent leur pouvoir et les faibles doivent leur cĂ©der. » Pour LoĂŻc Finaz, cet Ă©pisode rĂ©sume la nature des rapports de force Ă toutes les Ă©chelles. « Le monde est rĂ©gi par lâordre mĂ©lien. »
Pour autant, la force ne peut pas tout, notamment lorsquâil sâagit de conduire des Hommes au quotidien. La performance passe alors avant tout par une toute autre philosophie : lâesprit dâĂ©quipage, utilisĂ© par les marins et qui fonctionne Ă tous les Ă©tages.
Lâamiral dĂ©finit cet esprit de groupe par 7 associations de qualitĂ©s portĂ©es par lâorganisation et le chef :
Autonomie et solidaritĂ© sont deux valeurs qui rendent possible lâesprit dâinitiative. Cela repose en partie sur le droit Ă lâerreur. Fonctions et ResponsabilitĂ© : « Lorsque je commandais un bateau de guerre, au moment de rentrer au port le barreur avait la mĂȘme responsabilitĂ© que moi pour rĂ©ussir la manoeuvre. Si nous avons tous des fonctions diffĂ©rentes, nous portons tous la mĂȘme responsabilitĂ© », affirme lâamiral. HiĂ©rarchie et participation. « Nous nâobĂ©issons pas Ă un ordre parce quâon nous lâa donnĂ© mais parce que lâon a confiance en celui qui nous lâa donnĂ©. » La hiĂ©rarchie ne peut fonctionner sans confiance, et la confiance sâobtient grĂące Ă la participation. Exigence et bienveillance. Ces deux qualitĂ©s qui semblent contradictoires nâen sont pas moins complĂ©mentaires. « Si vous nâĂȘtes pas exigent, vous ne bĂątirez rien, surtout lorsque câest difficile. Mais si vous nâĂȘtes pas bienveillant, vous ne construirez rien dans la durĂ©e, et mĂȘme vous dĂ©truirez tout. » Culture et Ă©nergie. LâĂ©nergie est la premiĂšre qualitĂ© du chef. « Câest Ă partir de lâĂ©nergie du chef que les choses se mettent en place. Le vainqueur nâest pas toujours le plus grand ou le plus fort. Câest le plus endurant. » Cependant, lâĂ©nergie seule ne suffit pas pour construire sur du long terme. La culture apporte un cap au capitaine pour savoir oĂč aller et oĂč ne pas aller. Intelligence et courage sont insĂ©parables. LâĂ©rudit comprend les enjeux, le brave relĂšve les dĂ©fis malgrĂ© les enjeux. « Dans la vie gĂ©nĂ©ralement, on ne choisit pas la bonne dĂ©cision, on choisit la moins mauvaise, rappelle lâancien Directeur de lâEcole de Guerre. Câest ça, le courage. » Parole et temps. « La parole est lâacte emblĂ©matique du chef. LâĂ©nergie se propage par la parole et par lâexemple. »Pour conclure cet Ă©pisode, LoĂŻc Finaz adresse un conseil aux dirigeants : « Ătre chef câest lâune des plus belles maniĂšre dâaider les autres. Ces hommes et femmes que lâon vous a confiĂ©s, le plus important câest de les aimer. »
Le Micro des Argonautes est un podcast proposĂ© par le MEDEF Lille MĂ©tropole et la Caisse dâĂpargne Hauts-de-France.
RĂ©alisation : CĂ©sar Defoort | Natif.
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Comment transformer son management pour atteindre la raison dâĂȘtre de son entreprise ? Fondateur de la communautĂ© internationale Next Gen, Luc Bretones oeuvre auprĂšs des organisations Ă impact pour accompagner lâinnovation et la transformation managĂ©riale.
DâaprĂšs les Ă©tudes de Gallup, le niveau de dĂ©sengagement au travail est de 85% en Europe - un phĂ©nomĂšne dâautant plus marquĂ© dans les entreprises françaises. Selon Luc, la hiĂ©rarchie traditionnelle remplie de process est Ă lâorigine du problĂšme. « On a des processus qui dĂ©crivent dans le moindre dĂ©tail tout ce que chacun a Ă faire dans son organisation. Et finalement on refuse que les gens utilisent leur cerveau, ce qui engendre des frustrations. »
Le management nouvelle gĂ©nĂ©ration entend remettre la raison dâĂȘtre au coeur des entreprises. « Il y a des gouvernances qui permettent dâĂȘtre efficace et positif dans son impact quotidien. Nous devons miser sur lâautonomie, la responsabilitĂ©, la transparence et un management par la confiance. »
Lâapproche sociocratique offre un changement de paradigme. Chacun est Ă la manoeuvre pour proposer des amĂ©liorations. Cette vision permet de prendre des dĂ©cisions sans dĂ©pendre de la chaine de commandement hiĂ©rarchique. « Moi, jâai appris Ă manager Ă lâancienne en sortant de lâĂ©cole. Aujourdâhui, ça ne me viendrait plus Ă lâidĂ©e de rĂ©soudre les problĂšmes de mes Ă©quipes Ă leur place sans quâelles aient apportĂ© des pistes de solution, car elles connaissent mieux que moi les sujets sur lesquels elles ont autoritĂ©. » Le leadership partagĂ© permet de faire de lâentreprise « un banc de poissons et non un monolithe extrĂȘmement lent Ă manoeuvrer. »
Pour transformer efficacement son organisation, il convient dâeffectuer un diagnostic pour comprendre les aspirations de chacune des Ă©quipes en matiĂšre de fonctionnement. « Il faut sâĂŽter de lâesprit que toute lâentreprise est homogĂšne dans son fonctionnement et dans sa maturitĂ© managĂ©riale. Les gens nâont pas les mĂȘmes besoins selon les Ă©quipes dans lâentreprise.» En alignant les Ă©quipes sur leur processus de travail, on arrive Ă combler les angles morts qui Ă©chappent au manager et Ă remettre du bien-ĂȘtre et de la performance au travail. « Lâun alimente lâautre. »
Dans ce nouveau contexte, le rĂŽle du manager est complexe. Il doit savoir faire le consensus entre les impĂ©ratifs de la hiĂ©rarchie et les besoins de sĂ©curitĂ© psychologique des Ă©quipes. Ăa nĂ©cessite un changement de posture. « Le leader ne doit plus ĂȘtre un manager SUR son Ă©quipe, mais AVEC elle. Cette nouvelle posture managĂ©riale est difficile car elle doit concilier les dĂ©sidĂ©ratas de chacun avec la nĂ©cessitĂ© de sanctuariser des moments dâĂ©quipe. Ăa fonctionne beaucoup mieux quand on se voit, quand on est sur un espace physique unique. »
Pour conclure cet Ă©pisode, Luc Bretones adresse un conseil aux dirigeants : « Vous serez plus efficaces si vous permettez Ă vos Ă©quipes de mieux fonctionner. Lâenjeu se situe au niveau de chacune des Ă©quipes ! »
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Chez Leroy Merlin, Nicolas Cordier a crĂ©Ă© son propre job. Promoteur du business Ă impact social, il travaille depuis des annĂ©es Ă lâĂ©laboration de solutions pour amĂ©liorer le logement des habitants en prĂ©caritĂ©, en partenariat avec des acteurs sociaux. Dans cette nouvelle escale du Micro des Argonautes, il nous explique comment crĂ©er une culture dâentreprise favorable Ă lâesprit dâinitiative et Ă lâintrapreneuriat.
« Un intrapreneur, câest un collaborateur qui prend lâinitiative de dĂ©passer sa mission dĂ©finie pour crĂ©er une nouvelle activitĂ© Ă lâintĂ©rieur de son entreprise. » Dans un monde en plein bouleversement, ce type de profil entrepreneur et loyal est clĂ© pour permettre aux organisations de se rĂ©inventer.
Pour autant, les freins au changement existent dans toute organisation. « Lâinnovation vient bousculer les habitudes, et bien souvent on nâa pas tellement envie de changer nos maniĂšres de faire. » La prise dâinitiative repose donc dâabord sur une culture dâentreprise qui permet aux collaborateurs dâexplorer de nouveaux territoires avec confiance. « La vision est un Ă©lĂ©ment essentiel pour laisser de place Ă lâinitiative individuelle. Si on arrive Ă dire ce qui nous rĂ©unit et pourquoi on est lĂ , alors câest beaucoup plus facile de libĂ©rer les Ă©nergies pour contribuer Ă cette haute mission. »
La direction de lâentreprise joue un rĂŽle clĂ© pour accompagner ces entrepreneurs internes. « Lâintrapreneuriat est un parcours dâexpĂ©rimentation dans lequel il faut montrer de la motivation, sâinspirer de ce qui se fait ailleurs et donner rapidement du concret Ă lâintention. MĂȘme Ă petite Ă©chelle, la concrĂ©tisation est importante pour pouvoir montrer quâautre chose est possible. La difficultĂ© pour lâintrapreneur, câest de ne pas oublier son rĂȘve en route pour pouvoir porter ses idĂ©es Ă contre-courant. ».
Nicolas conclut par un conseil adressĂ© aux dirigeants dâentreprise : « Si vous avez des collaborateurs qui veulent entreprendre quelque chose de nouveau, veillez Ă leur laisser des marges de manĆuvre et Ă ne pas Ă©valuer trop vite quelque chose qui est encore en gestation. VĂ©rifiez simplement que le projet est bien en phase avec la mission de lâentreprise et quâil crĂ©e bien de la valeur pour le service des clients. Au pire ça marche ! »
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RĂ©alisation : CĂ©sar Defoort | Natif.
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Avez-vous déjà travaillé avec une Junior Entreprise ? Vous savez, ces associations portées par des étudiants de grandes écoles pour proposer des prestations de conseil aux entreprises ?
Avec IESEG Conseil Lille et Prog'Hei, Océane Tomietto et Victor Meurant mettent en relation les besoins des entreprises avec les profils les plus adaptés de leur école (IESEG / JUNIA). Dans cet épisode, ils nous expliquent comment ça marche.
« Notre objectif, c'est la montée en compétence des étudiants pour leur permettre de mettre en pratique la théorie qu'ils voient en cours ». La diversité des enseignements supérieurs permet à ces structures de répondre à un vaste typologie de missions : études de marché, ingénieurie, en France comme à l'international.
« Notre force, c'est de savoir apporter une autre approche ! Les entreprises, quelles que soit leur taille, ne savent pas toujours qu'elles peuvent nous confier des projets de long terme. Pourtant, c'est tout à fait dans nos cordes » .
L'appel est passĂ© đ
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âïž 300 milliards de mails envoyĂ©s par jour, dont 60% ne sont jamais ouverts⊠Autant de pollution que si nous laissions autant de sacs plastique trainer dans la nature.
En entreprise, on se demande souvent comment faire pour ĂȘtre plus vertueux sur le plan environnenental đ±Myriam Maestroni, PrĂ©sidente de la fondation E5T, nous explique les 5 leviers pour rĂ©ussir sa transition Ă©nergĂ©tique :
đComprendre qui sont nos fournisseurs et quelles sont nos consommations.
đChanger nos comportements.
đAccĂ©lĂ©rer la rĂ©novation Ă©nergĂ©tique de nos bĂątiments
đSâappuyer sur les smart technologies pour optimiser ses consommations
đProduire sa propre Ă©nergie
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Nicolas Loonis, cofondateur de Byzantine, nous explique comment fonctionne la Blockchain et comment sâen emparer en tant quâentreprise.
« La blockchain est un rĂ©seau sur lequel deux personnes qui ne se font Ă priori pas confiance peuvent se transmettre de la valeur tout en prouvant leur bonne foi », rĂ©sume Nicolas Loonis en toute simplicitĂ©. « Le rĂ©seau noeud Ă noeud permet de stocker et Ă©changer de lâinformation sur dâinnombrables supports en simultanĂ© afin dâen garantir la traçabilitĂ© et lâauthenticitĂ© ». Cette approche dĂ©centralisĂ©e et communautaire du partage dâinformation Ă©vite dâĂȘtre soumis Ă lâarbitraire dâun seul acteur.
Il ne peut pas y avoir de blockchain sans cryptomonnaie. En effet cette infrastructure communautaire suppose que chacun trouve un intĂ©rĂȘt Ă investir pour assurer son bon fonctionnement, avec un retour sur investissement. Câest un dispositif gagnant-gagnant qui permet de rĂ©munĂ©rer les contributeurs pour faire fonctionner la blockchain.
Pour Nicolas, la blockchain prĂ©sente de nombreux intĂ©rĂȘts pour les entreprises. Dâune part, son coĂ»t de fonctionnement est faible lorsquâon le compare au systĂšme financier mondial, grĂące Ă la suppression des intermĂ©diaires. Par ailleurs, câest un moyen terriblement efficace pour optimiser les activitĂ©s construites sur un registre physique, et pour garantir une traçabilitĂ© forte dans lâĂ©change de valeur. « Je suis convaincu que la blockchain va sâimposer de la mĂȘme façon quâInternet sâest imposĂ© en entreprise et dans la vie de monsieur Tout-le-monde. Nous vivons une pĂ©riode de consolidation. »
Suivez Nicolas Loonis sur LinkedIn pour tout comprendre sur le fonctionnement de la blockchain.
Le Micro des Argonautes est un podcast proposĂ© par le MEDEF Lille MĂ©tropole et la Caisse dâĂpargne Hauts-de-France.
RĂ©alisation : CĂ©sar Defoort | Natif.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Comment donner de lâimpact Ă vos interventions mĂ©diatiques ? La rĂ©ponse avec Jean-Michel Lobry, journaliste et PDG du pĂŽle audiovisuel du groupe Rossel.
A lâheure oĂč les confĂ©rences de presse et les communiquĂ©s de presse se font plus rares, il appartient aux entrepreneurs de rĂ©inventer leur stratĂ©gie de visibilitĂ© de marque. « La relation avec les journalistes, câest un travail de cultivateur, dĂ©clare Jean-Michel. On ne peut pas faire des coups. La relation doit sâinstaller dans le temps. Vous devez dâabord construire un bruit de fond positif et rĂ©gulier, voire saturateur sur les rĂ©seaux sociaux. LinkedIn est le bon terrain de jeu pour exister et vous montrer. Ayez des bonnes accroches, une prise de parole basĂ©e sur des faits. »
Une fois lâentretien obtenu avec un journaliste, la prĂ©paration de lâinterview requiert un travail de fond. « Ne venez pas avec votre liste de courses devant un journaliste, ça ne lâintĂ©resse pas. Venez avec un angle unique, et creusez le sillon de ce fait principal. Soyez dans la preuve, fixez les choses par Ă©crit et vous les plaiderez dâautant plus facilement. »
HabituĂ© des plateaux TV, Jean-Michel rappelle que lâinterview est un rapport de force entre lâintervenant et le journaliste : « Vous devez garder lâascendant sur le journaliste ! Donc ne dĂ©marrez surtout pas par des gĂ©nĂ©ralitĂ©s, sinon il va vous dĂ©gommer. Soyez direct, venez au micro pour plaider votre fait principal. » Avant de rappeler une Ă©vidence que le stress tend Ă faire passer au sedond plan : « La sincĂ©ritĂ© du propos est la meilleure maniĂšre de faire passer un message. Soyez engagĂ© dans votre propos comme si vous Ă©tiez le militant de la cause. GrĂące à ça, vous aurez sĂ©duit le journaliste et votre message fera mouche ».
Le Micro des Argonautes est un podcast proposĂ© par le MEDEF Lille MĂ©tropole et la Caisse dâĂpargne Hauts-de-France.
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Catherine NiananĂ©, Directeur C&B chez Mobilis, nous partage ses conseils pour traduire la stratĂ©gie dâentreprise dans la politique de rĂ©munĂ©ration.
Pour Catherine NiananĂ©, « La politique de rĂ©munĂ©ration a un sens ». Les dirigeants disposent dâoutils de rĂ©munĂ©ration et avantages sociaux quâil convient dâutiliser Ă bon escient afin dâaligner lâambition des salariĂ©s avec la raison dâĂȘtre de lâentreprise.
Pour comprendre les outils dont disposent les entreprises, il convient dâanalyser la pyramide de la rĂ©munĂ©ration. Celle-ci se compose dâun socle de court terme (rĂ©munĂ©ration fixe, rĂ©munĂ©ration variable, avantages en nature) - qui permet aux individus de satisfaire leurs besoins quotidiens - auquel sâajoute des Ă©lĂ©ments de plus long terme (participation, intĂ©ressement, Ă©pargne salariale) pour dynamiser les Ă©quipes.
Dans son quotidien dâaccompagnement des dirigeants , Catherine identifie certaines absurditĂ©s rĂ©currentes en matiĂšre de C&B. « Souvent, la rĂ©munĂ©ration variable est mal gĂ©rĂ©e et câest dommage. Dans beaucoup dâentreprises, le variable est une sorte de fixe cachĂ© donc il perd son effet de motivation sur les salariĂ©s. LâintĂ©rĂȘt des politiques de rĂ©munĂ©ration, ça reste de dynamiser les Ă©quipes ».
Avant de conclure sur une rĂ©flexion : « La rĂ©munĂ©ration est quelque chose qui attire, mais qui retient assez rarement. Ce qui retient les gens, câest leur environnement de travail et la passion pour leurs missions. La politique de rĂ©munĂ©ration ne remplace par le management. » DĂšs lors, elle adresse un message aux managers : « Allez chercher les gens dans ce qui les passionne en dehors du travail et les met dans leur zone de flow, lĂ oĂč ils sont le plus utiles et se sentent le mieux. Laissez une voie pour proposer des projets. On peut avoir des performances magnifiques ! »
Retrouvez Catherine NiananĂ© sur LinkedIn pour aligner votre politique de rĂ©munĂ©ration avec votre stratĂ©gie dâentreprise.
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Laurent Mignard est compositeur, chef dâorchestre et trompettiste de jazz. SpĂ©cialiste internationalement reconnu de Duke Ellington, il nous transmet les prĂ©ceptes du Duke dans la conduite du collectif.
Le management en entreprise a bien des choses Ă apprendre de la conduite dâun orchestre. « Le chef dâorchestre nâest pas le meilleur musicien, ça nâest pas ce quâon attend de lui. Son rĂŽle nâest pas dâapprendre aux musiciens leur mĂ©tier mais dâimaginer lâendroit oĂč on veut aller collectivement, et de crĂ©er les conditions pour que les musiciens aient envie dây aller, sans donner dâordres. » Une mission qui requiert une grande qualitĂ© dâĂ©coute et de gĂ©nĂ©rositĂ©, ainsi quâun travail sur la posture.
« Duke Ellington disait Ă ses musiciens âFaĂźtes une ou deux choses bien, et laissez le reste aux autresâ. Ainsi, il crĂ©ait un terreau fertile pour que chacun de ses musiciens apporte son gĂ©nie au collectif. Plus ils Ă©taient reconnus dans leurs zones de force, plus Ellington en tirait profit. », rĂ©sume le spĂ©cialiste.
Laurent Mignard apporte Ă©galement sa vision de lâimprovisation : « Lâimprovisation est rĂ©ussie lorsquâil se passe quelque chose et quâon va dans un endroit que nous nâavions pas imaginĂ©. LâHomme nâest jamais aussi crĂ©atif que lorsquâil se pose aux frontiĂšre du chaos. Câest en se mettant dĂ©libĂ©rĂ©ment en danger quâon va puiser dans nos ressources. Cela passe par une acceptation inconditionnelle : le droit Ă lâerreur. Nâoublions jamais quâavant de marcher, on est tombĂ© un sacrĂ© paquet de fois. »
Retrouvez Laurent Mignard sur LinkedIn pour en savoir plus sur le management collaboratif de Duke Ellington.
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Flavien Defraire, fondateur du mĂ©dia Le Son Dopamine nous explique comment les entreprises peuvent sâemparer du metavers pour dĂ©velopper leur marque.
Le metavers repose sur la notion de propriĂ©tĂ© dans un monde virtuel. LiĂ© au web3 et Ă la technologie des NFT, il relie le monde physique au monde virtuel. « Les biens virtuels auront bientĂŽt autant dâimportance que les biens physiques. Pour vos enfants, câest dĂ©jĂ le cas. Un skin Fortnite - complĂštement digital - a une valeur rĂ©elle. La notion dâappartenance Ă la marque est trĂšs importante. On sâidentifie beaucoup aux choses quâon achĂšte. La transposition de notre personnalitĂ© dans un monde virtuel va prendre de plus en plus dâimportance. ForcĂ©ment, les marques ont Ă y gagner. », rĂ©sume Flavien.
La communautĂ© prend ici une place de premier plan. « De nombreuses choses peuvent se faire dans le metavers en plaçant la communautĂ© au centre du projet. Aujourdâhui, lâinteraction entre lâartiste et le fan est trĂšs limitĂ©e. Avec la blockchain, lâartiste pourra dĂ©velopper sa carriĂšre grĂące Ă sa communautĂ© en accordant des jetons spĂ©cifiques aux fans qui le soutiennent. »
Qui dit titre de propriĂ©tĂ© dit risque dâusurpation. Câest ici quâintervient la blockchain, qui garantit lâauthenticitĂ© des titres de maniĂšre sĂ©curisĂ©e et dĂ©centralisĂ©e. « Tous les NFT sont certifiĂ©s. On voit aujourdâhui se crĂ©er une Ă©conomie parallĂšle Ă partir dâĂ©changes de titres de propriĂ©tĂ© de donnĂ©es. » Pour Flavien, nous nâen sommes quâaux prĂ©mices du web3 et les possibilitĂ©s ouvertes sont immenses. A lâavenir, le virtuel ne sera plus considĂ©rĂ© comme un vase clos mais comme la continuitĂ© logique et illimitĂ©e du monde physique.
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Cette semaine, Mathias Povse, Directeur de l'action rĂ©gionale d'EDF Hauts-de-France, fait le point sur les Ă©volutions du marchĂ© de lâĂ©nergie, et la façon dont les entreprises peuvent sâemparer de la transition Ă©cologique.
Depuis lâĂ©tĂ© 2021, la reprise Ă©conomique post-Covid et le contexte gĂ©opolitique tendu ont fait sâenvoler les prix du gaz et du charbon, avec des rĂ©percussions directes sur le prix de lâĂ©lectricitĂ©. Si l'Etat a espĂ©rĂ© dans un premier temps que cette hausse soit conjoncturelle, elle semble aujourdâhui sâancrer dans le temps long. DĂšs lors, comment protĂ©ger les entreprises face Ă cette hausse du prix de lâĂ©nergie ?
Le dispositif de lâaccĂ©s rĂ©gulĂ© au nuclĂ©aire historique (ARENH) protĂšge aujourdâhui largement les entreprises françaises de la hausse des prix. Par ailleurs, la France produit aujourdâhui 97% dâĂ©lectricitĂ© dĂ©carbonĂ©e, un atout majeur qui la rend moins dĂ©pendante que ses voisins en Ă©nergies fossiles et en approvisionnements en gaz russe. La stratĂ©gie française consiste donc Ă Ă©tendre sa production dâĂ©lectricitĂ© dĂ©carbonĂ©e pour ĂȘtre au rendez-vous de ses engagements climatiques et assurer son indĂ©pendance Ă©nergĂ©tique. Cela passe notamment par des transferts dâusage au sein des entreprises.
La dĂ©carbonation des entreprises sâappuie aujourdâhui sur 2 piliers : la sobriĂ©tĂ© Ă©nergĂ©tique dâune part, la production dâĂ©nergie dĂ©carbonĂ©e in-situ dâautre part. « Aujourdâhui, on peut joindre lâĂ©quation Ă©conomique et environnementale », rĂ©sume Mathias.
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