Avsnitt
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Dans cet Ă©pisode, nous avons le plaisir dâaccueillir JĂ©rĂŽme Hoarau, un athlĂšte de haut niveau⊠du cerveauâŻ! JĂ©rĂŽme est champion du monde de Mind Mapping. Il a dĂ©veloppĂ© des capacitĂ©s pour lire des documents de maniĂšre extrĂȘmement rapide et est trĂšs connu des dirigeants de grandes entreprises qui souhaitent se doter de ce genre de compĂ©tences.
Au dĂ©part, JĂ©rĂŽme travaille dans le domaine des soft skills, il est professeur en Ă©cole de commerce et auteur de plusieurs ouvrages. Il rencontre Nicolas Lisiak, formateur en lecture rapide. Ă lâĂ©poque, JĂ©rĂŽme est persuadĂ© dâĂȘtre un lecteur lent : cinq mois pour lire un livre⊠dont il ne se souvient que de la moitiĂ© Ă la fin. Il comprend, grĂące Ă cette rencontre, que la lecture rapide est comme un sport : on peut sâentraĂźner et progresser. Puis, en rencontrant Tony Buzan, il se lance dans les compĂ©titions sportives. Il part en Chine pour le championnat du monde 2018 et repart avec la mĂ©daille dâor. Ă lâĂ©poque, 150 personnes participaient Ă la compĂ©tition.
Quâest-ce que sont vraiment les soft skillsâŻ? Longtemps, on parlait des savoir-ĂȘtre. Mais en fait, câest plus large : il sâagit des compĂ©tences transversales que tous les humains peuvent dĂ©velopper. Ce sont les derniĂšres compĂ©tences difficilement dĂ©lĂ©gables Ă lâintelligence artificielle.
Pourquoi est-ce Ă la mode de se pencher sur les soft skillsâŻ? Avant, dans les annĂ©es 1980, les compĂ©tences techniques duraient en moyenne 30 ans. On pouvait faire carriĂšre sur ces expertises. Aujourdâhui, la durĂ©e moyenne dâune compĂ©tence technique va de 1,5 Ă 2,5 ans. Câest pour cela que de nombreuses compĂ©tences disparaissent. Par exemple, «âŻ15âŻ% des mĂ©tiers dâaujourdâhui disparaĂźtront demainâŻÂ», mais il y aura Ă©galement «âŻ85âŻ% des mĂ©tiers de demainâŻÂ» qui nâexistent pas encore. Pour se prĂ©parer Ă ces mĂ©tiers, il faut savoir apprendre et dĂ©sapprendre.
Voici une liste de soft skills :
Intrapersonnelles : confiance en soi, estime de soi, gestion du stress.
Relationnelles : Ă©coute, empathie, communication.
Situationnelles : adaptabilité.
Apprendre Ă apprendre : dĂ©velopper son esprit critique, digĂ©rer une information et lâutiliser Ă bon escient. Dans un monde qui Ă©volue de plus en plus vite, il faut savoir sâadapter.
JĂ©rĂŽme suit de nombreuses recherches sur le cerveau :
Observer comment crĂ©er une IA en s'inspirant du cerveau : au lieu d'avoir un fonctionnement linĂ©aire ou binaire, on essaie dâavoir un fonctionnement plus complexe.
Ătudier lâapprentissage dâune nouvelle langue ou la lecture de fictions pour repousser les maladies neurodĂ©gĂ©nĂ©ratives. La fiction apporte une complexitĂ© supplĂ©mentaire en stimulant lâimagination avec de nouveaux personnages et modes de pensĂ©e, ce qui sollicite davantage la mĂ©moire. Cela permet aussi de dĂ©velopper plus dâempathie pour les personnages.
Comment commencer ? Par oĂč commencer ?
LâhumilitĂ© : ReconnaĂźtre que mĂȘme si on Ă©tait au sommet dans un domaine, cela peut ne plus ĂȘtre dâactualitĂ©. Il faut accepter que le monde change et que lâon doit sâadapter.
Sur lâapprentissage : Commencer petit, progresser pas Ă pas, et augmenter progressivement la difficultĂ©.
Le Mind Mapping
On nâĂ©crit pas tout : cette mĂ©thode pousse le cerveau Ă se rappeler et Ă Ă©tablir des associations, notamment grĂące Ă des images, qui sont plus concrĂštes que les mots ou concepts abstraits.
On synthĂ©tise lâinformation pour mieux la comprendre et la mĂ©moriser.
Comment entraßne-t-on sa mémoire ?
Aujourdâhui, nous avons perdu lâhabitude de mobiliser pleinement notre mĂ©moire. Il faut se rĂ©habituer. Voici quelques pistes :
Utiliser des techniques dâassociation pour relier des idĂ©es ou des concepts.
Adopter un Ă©tat dâesprit positif : se dire « je peux le faire ».
Travailler sur son attention : ĂȘtre pleinement prĂ©sent et concentrĂ© sur ce que lâon fait.
Bonne Ă©coute attentive !
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Dans cet Ă©pisode, nous avons le plaisir d'accueillir Nicolas Chartier, cofondateur dâAramisauto. FondĂ©e en 2001, cette entreprise a rĂ©volutionnĂ© le secteur de la vente de vĂ©hicules d'occasion en devenant le premier prestataire entiĂšrement digital. Sa promesse : offrir des voitures d'occasion immĂ©diatement disponibles Ă des prix accessibles.
Aujourd'hui, Aramisauto réalise un chiffre d'affaires de 2 milliards d'euros et vend 100 000 véhicules par an, avec une équipe de 2 500 collaborateurs répartis à travers l'Europe.
Lors de sa création, le marché automobile était dominé par les constructeurs, et l'achat d'une voiture ne se faisait qu'en concession, souvent difficilement accessible. Aramisauto a donc lancé un showroom virtuel, permettant aux clients de consulter les véhicules en ligne à tout moment, de maniÚre transparente, avec des photos détaillées et des zooms sur les imperfections. Ils ont rapidement constaté que de nombreux utilisateurs visitaient le site le soir, lorsque les concessions étaient fermées.
Au départ, l'entreprise se concentrait uniquement sur le digital, sans point de vente physique ni service de réparation. Cependant, à mesure que le volume de trafic augmentait sur leur site, il est devenu évident que l'alliance du digital et du physique pouvait s'avérer trÚs puissante.
Beaucoup de clients se demandaient : « Jâhabite Ă Lyon, pourquoi viendrais-je Ă Paris pour acheter ma voiture ? » Pour y remĂ©dier, Aramisauto a mis en place un service de livraison Ă Lyon et a cherchĂ© des garages partenaires pour gĂ©rer les livraisons. Ils ont Ă©galement ouvert un premier bureau Ă Lyon, rĂ©alisant que la combinaison d'une forte prĂ©sence en ligne et d'une prĂ©sence physique doublait le taux de conversion. Aramisauto a donc ensuite dĂ©veloppĂ© des sites de vente plus polyvalents, avec des locaux moins prestigieux, pour mieux gĂ©rer leur logistique spĂ©cifique.
Aujourd'hui, 90 % des clients commencent leur parcours d'achat sur le site internet. Beaucoup poursuivent ensuite leur expérience en se rendant à l'agence ou en appelant. Tous les parcours sont interconnectés, permettant aux clients de passer d'un point de contact à un autre sans difficulté. L'agence locale accompagne le client tout au long de son projet, lui proposant des solutions pour racheter son ancien véhicule et des options de financement adaptées.
Concernant le marché des véhicules neufs, cela représente plus de 1.6 million d'euros de ventes par an, dans un marché trÚs encadré par les constructeurs, notamment à travers des opérations de déstockage. En revanche, les véhicules d'occasion représentent 5 millions d'euros par an. Ce marché, bien que plus libre, pose des enjeux en matiÚre de reconditionnement et de garantie. Les véhicules reconditionnés sont vendus par Aramisauto avec un niveau de qualité constant, une garantie satisfait ou remboursé et un prix fixe.
Les cofondateurs se sont également formés aux principes du Lean avec des consultants, dont Michael Ballé. Cette formation a entraßné un changement radical dans la dynamique de l'entreprise, amorçant une nouvelle aventure. Le véritable déclic a été de réaliser que l'amélioration de l'organisation dépendait non seulement des collaborateurs, mais aussi de la maniÚre dont l'entreprise était gérée.
Bonne Ă©coute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Saknas det avsnitt?
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Aujourd'hui, nous accueillons Charles Tenot, expert en growth. Depuis 15 ans, Charles accompagne des entreprises dans les domaines de la vente, du marketing et de l'acquisition de clients dans un monde moderne en constante Ă©volution. Actuellement, il est C0O de Lempire, oĂč il aide les entreprises Ă Ă©laborer leurs stratĂ©gies d'acquisition.
Qu'est-ce que le growth aujourd'hui ? C'est une stratégie visant à augmenter le chiffre d'affaires. De nombreuses startups partent de zéro et doivent générer des revenus rapidement, car les investisseurs attendent une croissance rapide lors des levées de fonds.
Le growth est une fonction du marketing, l'objectif du marketing étant de générer de la demande. Le growth inclut l'acquisition de trafic via le SEO, le SEA, le SEM et l'emailing, la conversion des prospects en clients ie la monétisation. Cette étape peut conduire à des tests pour évaluer la meilleure sratégie de princing par exemple. Enfin le growth s'occupe de la rétention des clients. qu'ils soient satisfaits, restent abonnés, continuent à utiliser le service. Bien que les startups disposent souvent des outils nécessaires pour appliquer le growth, de plus en plus de PME et d'ETI commencent également à les adopter.
à cÎté du growth, il existe les Sales Operations (OPS), qui visent à rendre les équipes commerciales plus efficaces. Les OPS gÚrent les CRM et suivent des indicateurs clés de performance, comme les taux de conversion et les affaires en cours. Leur rÎle est de soutenir les équipes commerciales en organisant des éléments tels que la gestion des territoires, les plans de commission et l'attribution des leads. Tout ce qui ne concerne pas directement le contact client est pris en charge par les OPS, permettant ainsi aux commerciaux de se concentrer sur la vente.
Ce processus est similaire Ă une forme de taylorisme, oĂč les tĂąches sont sĂ©parĂ©es. Par exemple, si un commercial ne finalise pas un lead dans la semaine oĂč il lui est attribuĂ©, celui-ci sera rĂ©attribuĂ© Ă un autre commercial.
A cÎté du Growth et des OPS, il y a aussi Growth Engineers et Marketers qui s'occupent de la gestion des données. Ils construisent et agrÚgent des fichiers pour fournir des données exploitables. Un exemple concret : si un CEO recherche une entreprise sur LinkedIn, une API peut récupérer cette information. Ensuite un autre service va récupérer le SIREN, l'email de ce dirigeant et créer une nouvelle fiche. Les OPS attribueront ce lead à un Sales qui prendra contact avec ce dirigeant.
Le processus de vente est intégré directement dans le CRM, ce qui présente deux avantages majeurs :
Standardisation : Cela permet de ne rien oublier et de suivre une checklist. La méthode la plus connue est le BANT (Budget, Authority, Need, Timeline). Lorsqu'une opportunité est créée et qu'un échange a lieu, le commercial remplit le BANT pour qualifier le lead. Cela évite de perdre du temps sur des affaires peu prometteuses.
Analyse de la performance : Cela permet d'identifier les Ă©tapes oĂč un commercial rencontre le plus de difficultĂ©s et dâorienter la formation sur des gestes prĂ©cis. Cela contribue Ă©galement Ă prĂ©dire les revenus futurs en ayant une vision claire de chaque Ă©tape dans le CRM.
L'aprĂšs-vente est gĂ©rĂ© par d'autres Ă©quipes. Selon les produits vendus, des formations peuvent ĂȘtre proposĂ©es. De plus, des account managers sont chargĂ©s de prĂ©senter les nouveautĂ©s et d'assurer un suivi efficace.
Bonne Ă©coute !
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Dans ce nouvel Ă©pisode Method to Scale, on a le plaisir de recevoir Benoit Charles Lavauzelle, cofondateur du Groupe Theodo, une entreprise de conseil en technologie qui accompagne les entreprises dans la conception, le dĂ©veloppement et le dĂ©ploiement de produits digitaux et qui les aide Ă devenir plus agiles. En 15 ans, avec Fabrice Bernhard, son cofondateur et Ă©galement CTO de Theodo, BenoĂźt a transformĂ© cette start-up parisienne en un acteur de rĂ©fĂ©rence dans le conseil en technologie. Aujourdâhui, Theodo, câest plus de 700 personnes au Royaume-Uni, en France, au Maroc et en Afrique du Sud, un chiffre dâaffaires de 90M⏠et des clients prestigieux tels que BNP Paribas, ContentSquare, Dior, ManoMano, Safran et Qonto.
BenoĂźt est reconnu comme un pionnier dans l'application des principes du Lean thinking Ă l'industrie technologique. Son approche a fait lâobjet dâun livre, Learning to scale at Theodo Group, publiĂ© par Catherine Chabiron et RĂ©gis MĂ©dina en 2023, et plus rĂ©cemment, en mai 2024, BenoĂźt et Fabrice ont enfin sorti le livre que tout le monde attendait : Lean Tech manifesto.
Les points abordés dans cet épisode :
Le business modĂšle de Theodo : un cabinet de conseil en digital, dont le produit, Ă la diffĂ©rence des cabinets de conseils en stratĂ©gie, nâest pas un livrable, mais un produit digital, qui a Ă©tĂ© fait sur mesure pour le client, et qui lui appartient.
Le 0 to 1 : avant dâĂȘtre une boite de service, Theodo Ă©tait une boite de produit : Allomatch, qui aidait Ă trouver les bars qui diffusaient les matchs de sport.
Le scale : Au dĂ©part, ils font du forfait. En amont du projet, on dĂ©cide le scope, la durĂ©e et le budget. Mais câest compliquĂ© de sclaler avec ce format car le scope Ă©voluait souvent en cours de projet, et donc le budget et la durĂ©e a fortiori...
Câest Ă ce moment que vient lâidĂ©e de lâagile pour passer Ă un modĂšle Ă©conomique au temps passĂ©. Lâagile a permis dâavoir des clients beaucoup plus satisfaits, et de scaler rapidement.
Mais l'agile a ses limites : ils se tournent donc vers le lean. Le lean est une culture : tous les problĂšmes rencontrĂ©s se transforment en opportunitĂ© pour apprendre pour les collaborateurs. Ces "piĂšces" sont partagĂ©es Ă lâensemble de l'entreprise pour que tout le monde apprenne. Des standards sont mis en place pour chaque geste, pour partager les mĂ©thodes et bonnes pratiques.
Le end game : un projet de croissance, dĂ©velopper dâautres produits digitaux pour les clients, augmenter la satisfaction des utilisateurs, porter la culture du Lean dans la tech...
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Dans cet Ă©pisode expert on a le plaisir de recevoir Benjamin Bitton co-fondateur et CEO de 2CGroupe.
2CG Groupe est spĂ©cialisĂ© dans le placement de CFO dans les entreprises, ces CFO Ă©tant facturĂ©s au jour homme. Le Groupe dĂ©veloppe de nouvelles verticales depuis : dans les ressources humaines, l'ESG et le Marketing, et 15% de lâactivitĂ© du groupe est Ă©galement dâaccompagner des due diligences. Aujourdâhui câest 160 collaborateurs et 20 millions de chiffre dâaffaire.
Benjamin commence seul, en accompagnant le rachat de EY et Greenwich, deux entreprises dans lesquelles il a dĂ©jĂ travaillĂ©. Il rencontre ses deux premiers associĂ©s, et ils proposent ensemble leurs services Ă des anciens clients. Leur avantage et positionnement : offrir de la flexibilitĂ© que les autres nâont pas et la capacitĂ© Ă aller vite.
Dans cet épisode, Benjamin nous aide à décrypter le rÎle de CFO.
Un CFO câest quelquâun qui fait parler des data financiĂšres en actions business. Historiquement, le financier est plutĂŽt tournĂ© sur le passĂ©. Avec la naissance de la start up nation, le mĂ©tier se tourne vers lâavenir puisque passĂ© il nây avait plus. On est passĂ© dâune culture de regarder dans le rĂ©troviseur Ă culture de comment je me projette et je projette mes chiffres.
Quelle est la diffĂ©rence entre avoir un comptable et un directeur financier finalement ? En arrivant, un CFO arrive et dit au comptable : je vais tâaider Ă mieux lire la donnĂ©es et Ă donner des billes aux dirigeants. Un CFO doit ĂȘtre capable de synthĂ©tiser les donnĂ©es, mais aussi de faire des choses. Ce nâest pas seulement on devrait faire ça, mais on va faire ça.
Les outils, la tech, la data ont beaucoup Ă©voluĂ© : le reporting a beaucoup bougĂ©. Quâest ce que ça impacte sur le travail des CFO ? De plus en plus de CFO geek qui se plongent dans la BI. Il ne faut pas non plus se noyer dans la data⊠et aider les dirigeants Ă suivre les bons KPIS. Quels conseils donner Ă un dirigeant sur la lecture de la donnĂ©e ? La frĂ©quence dâabord, ne pas lire Ă outrance les donnĂ©es, avoir le bon niveau de granularitĂ© aussi.
Lâavenir du mĂ©tier de CFO selon Benjamin : il va y avoir de lâIA. Il y a de nombreux use case. Le CFO au dela des chiffres, câest la tour de contrĂŽle qui parle aux RH, Marketing, Produit⊠il voit donc la difficultĂ© des process. Et lâIA peut amĂ©liorer ces process notamment.
Pour finir, Benjamin nous partage ses conseils et pas de secret : pour progresser il faut travailler plus ! Et sâentourer de personnes compĂ©tentes.
Bonne Ă©coute !
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Cet été, le podcast prend une petite pause bien méritée, mais pas question de vous laisser sans contenu ! Dans ce replay, retrouvez l'un des meilleurs moments sélectionnés spécialement pour vous. Que vous l'ayez déjà écouté ou que ce soit votre premiÚre fois, ce moment fort du podcast saura vous captiver.
Merci de votre fidĂ©litĂ© et bon Ă©tĂ© Ă tous ! đ§đ
ChaĂźne YouTube : https://www.youtube.com/@MethodToScale
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Dans ce nouvel Ă©pisode, on a eu le plaisir de recevoir Wilfired Granier, CEO de Superprof, une plateforme digitale pour trouver son professeur, le Airbnb du prof particulier. fondĂ© en 2013. Aujourdâhui Superprof fait un chiffre d'affaire de 44 millions d'euros, est prĂ©sent dans 54 pays avec 28 millions de professeurs.
En aout 2023 Wilfired trouve un designer et un CTO pour construire la premiĂšre version du site. Il rachĂšte deux entreprises : court.particuliers.corg et profs eleves, ce qui lui permet dâarriver avec 15 000 professeurs en base, et un peu de trafic. Le site est construit pour Google, le SEO est trĂšs bien pensĂ©, les 15 000 professeurs se retrouvent facilement avec un bon rĂ©fĂ©rencement naturel. C'est un changement de paradigme Ă lâĂ©poque : ce sont les Ă©lĂšves qui paient les professeurs, et non plus les professeurs qui payent pour trouver leurs Ă©lĂšves.
En novembre 2023, ils rachĂštent le numĂ©ro 1 en France, qui a en base 180 000 professeurs. Ils font la migration en dĂ©cembre 2023, et en janvier, le chiffre dâaffaire explose. Le modĂšle Ă©conomique est validĂ©, et la volontĂ© dâaller Ă lâinternational arrive trĂšs vite.
Le challenge : arriver aux Ătats Unis. Sauf quâaux Etats Unis, câest la NBA du SEO. Câest trĂšs dur dâĂȘtre compĂ©titif sur le SEO. La croissance externe ? Idem, les montants sont astronomiques. Pendant 6 ans, ils dĂ©pensent 400 000 euros pour Ă©largir la base. Les couts dâacquisition sont Ă©normes. Ils changent de stratĂ©gie, travaillent avec les jobs board (Indeed), les universitĂ©s. Ils travaillent sur des niches mal adressĂ©es (guitare, yoga) pour se faire connaitre.
Quand une entreprise grandit, un des moment difficiles est de conserver les talents dâorigine quand on a besoin de compĂ©tences plus poussĂ©es. Wilfired explique que les embauches ont Ă©tĂ© bonnes dĂšs le dĂ©part. C'est ensuite la mise en place d'une ambiance d'entreprise trĂšs familiale, avec des nocturnes autour de pizza, des sĂ©minaires, des vacances... qui a contribuĂ© Ă conserver tous les talents. Aujourd'hui c'est 39 nationalitĂ©s regroupĂ©es Ă Paris, avec une culture dâentreprise Ă lâauberge espagnole.
L'objectif en 2025 : 100 millions de chiffre dâaffaire et 100 pays. Ils visent plus de prĂ©sence en Afrique.
Bonne Ă©coute !
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Dans ce podcast, nous avons le plaisir de recevoir Jonathan, co fondateur de Join Stories, qui utilise ce qu'on a l'habitude de voir sur Instagram, directement dans des sites e-commerce. Au lieu de passer via une fiche produit pour découvrir un produit, on voit celui-ci via des stories dans les sites des clients. Ce format n'existe pas encore sur les sites propriétaires des marques. Ils sont aujourd'hui implantés sur 200 sites, avec environ 2 millions de vues par mois.
Au départ, Jonathan et son associé Nicolas travaillent pendant un an et demi comme une agence. Ils rencontrent des marques, leur explique que les stories ne sont pas efficaces, et leur créent du contenu. TrÚs vite, ils se confrontent à la vente. Ils apprennent à faire du contenu vertical, et engrangent de la trésorerie. Rien de plus vrai que de se confronter aux clients finalement. Ils recrutent ensuite leurs 2 premiers ingénieurs, et développent la versin Beta de Join Stories. Pour trouver ses premiers clients, Wilfried envoie à de nombreux alumni de ses écoles la premiÚre solution. Ils cherchent à se rapprocher des grandes groupes dans l'espoir de convaincre tout le monde ensuite.
Le pitch : rendre les marques aussi forte sur les réseaux sociaux que sur leur site propriétaire, pour se ré approprier l'image de marque.
Pour convaincre les clients, ils se rapprochent des marques ayant de nombreux followers déjà : ce sont des marques qui publient déjà beaucoup de contenu sur les réseaux, qui ont compris l'importance du contenu. Merci Andy un de leurs premiers clients est convaincu : rajouter une couche sur leur site propriétaire permettra de lever les freins à l'achat et faire de la ré assurance. Join Stories a trouvé son use case. Leur enjeu une fois le use case trouvé ? Prouver la valeur. Sortir les chiffres. Ils font rentrer Ab Tasty dans leurs investisseurs.
Les concurrents arrivent petit Ă petit sur le marchĂ©. Pour se diffĂ©rencier, ils essaient d'ĂȘtre le plus proche possible de leurs prospects. Pourquoi leur proposer un PDF long et ennuyeux pour leur prĂ©senter leur produit pour les consommateurs finaux ? Join s'applique sur tout le branding en amont lors de la prĂ©sentation/vente Ă leurs prospects, en intĂ©grant des vidĂ©os/stories qui donnent envie. Le branding de Join Stories colle avec le contenu final. La killing feature ? Les marques sont abreuvĂ©es de contenu par les content creator, leur communautĂ© etc... et parfois les marques ne rĂ©utilisent pas ces contenues. Une marque peut donc connecter ses rĂ©seaux sociaux, faire des demandes de droit depuis Join, pour pouvoir rĂ© utiliser ses contenus.
Bonne Ă©coute !
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Dans cet épisode nous avons le plaisir de recevoir Amandine Merle Julia, co-fondatrice de Plum, une marque qui a cracké un marché super intéressant : personnaliser des meubles IKEA pour se rapprocher du sur mesure des architectes mais à des prix abordables, via une plateforme en ligne. Le paysage concurrentiel est dominé par de grands acteurs comme Cuisinella pour n'en citer qu'un, et des artisans locaux.
Tout commence en 2018, Amandine et sa soeur Marion testent via leur rĂ©seau une premiĂšre proposition de valeur. Elles se rapprochent ensuite d'architectes d'intĂ©rieur, qui apprĂ©cient ce produit façade moins cher que de la menuiserie personnalisĂ©e. Vite elles communiquent via les rĂ©seaux pour confirmer leur crĂ©dibilitĂ© et l'intĂ©rĂȘt des deux parties. Elles suivent tout le parcours client de la commande Ă l'installation pour identifier tous les points de crispation. En plus des façades, elles proposent dĂ©jĂ sur leur mĂ©dias notamment Instagram des inspirations globales d'archi d'intĂ©rieur.
En mars 2020, elles lancent leur site e-commerce via un outil no-code le WIX. Elles recrutent leur premier salariĂ© tournĂ© vers les opĂ©rations, et mettent en place de l'automatisation, de la commande sur le site internet Ă l'ERP aux usines partenaires, le lancement en production quand la commande est passĂ©e doit ĂȘtre fait en 2 clics max.
3 personas sont identifiĂ©s et 2 sont ciblĂ©s au moment du scale : ceux souhaitant ĂȘtre impliquĂ©s a minima dans le processus de crĂ©ation. Pour acquĂ©rir des clients, le contenu d'inspiration est un de leur pillier, ainsi que le paid marketing : elles achĂštent de l'espace publicitaire sur Google et Meta. Or le taux de conversion Ă©tant trĂšs long, sur plusieurs mois, entre le temps oĂč un utilisateur clique sur une publicitĂ© et le moment oĂč il commande, l'information n'est plus remontĂ©e dans les campagnes...
Aujourd'hui les clients font une premiĂšre commande sur Ikea, puis une deuxiĂšme sur Plum. A terme, l'objectif serait de permettre aux clients de ne faire qu'une seule commande, avec un seul CTA "call to action" sur un site.
Le end game ? L'internationalisation, cibler le 3Ăšme persona pas encore couvert... il y a plein de choses Ă faire !
Bonne Ă©coute !
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Dans cet Ă©pisode, nous recevons non pas 1 mais 2 scalers, Arnaud et Guillaume de Lingueo. Lingueo c'est un acteur majeur et pionnier des cours particuliers de langue Ă distance, s'adressant aux entreprises et aux particuliers depuis 2007. Aujourd'hui, Lingueo rassemble 600 formateurs Ă travers le monde et 15 langues. Lingueo est Ă©galement Ă©diteur de la premiĂšre certification linguistique multilingue 100% en ligne, le LILATE.
Lingueo c'est l'histoire d'Arnaud et Guillaume, deux amis rencontrés sur les bancs de l'école supérieure, qui débutent leur parcours professionnel en Silicon Valley. Là -bas, ils travaillent pour Luc Julia, l'un des créateurs de Siri, au sein d'un hangar rempli d'ingénieurs. Ils découvrent via diverses missions le potentiel des marketplaces et le marché des technologies éducatives.
Pour rĂ©pondre Ă ces dĂ©fis, Arnaud et Guillaume lancent un premier produit : une marketplace oĂč une multitude d'enseignants proposent leurs services. Mais ils constatent que ces enseignants peinent Ă valoriser leur savoir et que les Ă©lĂšves sont perdus face Ă une multitude de choix. Ils transforment donc leur marketplace initiale en une vĂ©ritable Ă©cole en ligne. Lingueo se spĂ©cialise dans les modules de formation avec des professionnels certifiĂ©s et un marketing adaptĂ© pour valoriser leurs compĂ©tences. Rapidement, leur plateforme gagne en popularitĂ© et les entreprises commencent Ă financer les formations de leurs employĂ©s.
Le Covid leur permet de faire un grand bond. Le chĂŽmage partiel et les crĂ©dits de formation mis en place par l'Ătat accĂ©lĂšrĂ© fortement la demande de formation en ligne. Face aux complexitĂ©s administratives pour bĂ©nĂ©ficier de ces crĂ©dits dans les formations, Lingueo dĂ©veloppe en une semaine une plateforme automatisant les processus administratifs. Cette innovation leur permet de former simultanĂ©ment plus de 10 000 personnes et de collaborer avec 30 entreprises.
Lingueo se structure autour de trois pÎles : la certification de compétences, la formation, et les services pour les entreprises. Aujourd'hui, une équipe de 15 personnes pilote cette dynamique, avec un taux de satisfaction de 4.9. Grùce à des algorithmes avancés, ils détectent les signaux faibles et optimisent en continu leurs processus.
Un dĂ©fi notable a Ă©tĂ© de calculer l'empreinte carbone de leurs formations. Avec rigueur et curiositĂ©, ils dĂ©veloppent un outil de calcul en temps rĂ©el de cet indice. L'intelligence artificielle (IA) joue Ă©galement un rĂŽle clĂ© dans leur service client. Bien qu'un bot personnalisĂ© traite les requĂȘtes, une supervision humaine est maintenue pour garantir la qualitĂ© des rĂ©ponses.
Le end game ? Devenir un leader européen, notamment dans le domaine des certifications.
Un bel exemple de success story de deux amis.
Bonne Ă©coute !
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Dans cet épisode nous avons eu le plaisir de recevoir Chloé Martinot, co-fondatrice et co-CEO de Mesetys.
AprĂšs des annĂ©es chez ManoMano, ChloĂ© co-crĂ©Ă© un premier studio d'architecte d'intĂ©rieur avec Mayssa El Fakir, architecte d'intĂ©rieur diplĂŽmĂ©e de Camondo, et se rendent compte de la charge mentale des architectes qui doivent faire face Ă de nombreux retours de leurs clients trĂšs exigeants et Ă©motionnels. Elles dressent un premier constat : les plans d'architecte ne sont pas Ă chaque fois des prototypes. De nombreuses choses sont rĂ©utilisables. Ă l'Ă©poque en 2018, quelques algorithmes exĂ©cutent trĂšs bien, mais ne crĂ©ent pas. On ne parle pas encore d'IA etc. L'associĂ©e de ChloĂ© est convaincue du besoin mĂ©tier, ChloĂ© est plus sceptique sur la solution technique. Les deux associĂ©es se rendent sur des chantiers, pour se faire un avis. Elles se rendent compte qu'il y a un palier de 4-5 chantiers, aprĂšs lequel la gestion des Ă©quipes est trĂšs dure. Les informations transitent entre sms, whatsapp, pinterest, des carnets pour chaque projet... trĂšs loin du scale. En plus de cela, les architectes peinent Ă ĂȘtre rentables en Europe. ChloĂ© et son associĂ©e se demandent : comment peut-on faire de meilleurs plans ? Pendant 4 ans, sur 120 logements, ChloĂ© et son associĂ©e listent les rĂšgles pour avoir un bon plan : elles font un standard du bon plan d'architecte. Un CTO les rejoint pour construire une plateforme et un algorithme, en expliquant pourquoi ce sont des bons plans et toutes les versions passĂ©es de ces plans, ainsi que les commentaires laissĂ©s par les architectes, les clients sur ces plans. Elles nourrissent ainsi l'algorithme. Pendant le COVID, un hĂŽpital en Chine est crĂ©Ă© en 10 jours. Les premiers algorithmes de construction se mettent en place. Toute l'Ă©quipe de Mesetys fait des recherches pour obtenir les plans. Le mĂ©tier d'architecte est encore peu digitalisĂ© : comment convaincre les architectes de ce changement ? Le pitch est simple : "On est du mĂ©tier, on vous permet de gĂ©rer plus de 5 projets en mĂȘme temps" "Vous en avez marre de recevoir des Whatsapp le dimanche soir car votre client vous notifie de changement sur des plans, on vous met Ă disposition une plateforme oĂč ils annotent directement". Les objections des clients : les clients sont parfois ĂągĂ©s, comment les faire venir ? Le contre argument phare : la digitalisation est en marche, on prend le train ou pas, vos clients c'est pareil. L'objectif de Mesetys : devenir l'outil du lundi matin de toutes les agences d'archi et Ă terme, devenir le rĂ©flexe pour analyser des plans avant de dĂ©cider de vivre quelque part.
Bonne Ă©coute !
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Aujourdâhui, on a le plaisir de recevoir Patrick Smarzynski, co-fondateur de Webinterpret, une plateforme pour aider les e-commerçants prĂ©sents sur les plateformes types Amazon, Ă se dĂ©ployer Ă lâinternational (gestion des taux de change, des tailles etc) et Glopal qui se concentre sur les dĂ©fis transfrontaliers avec de la vente directe.
Les deux entreprises rassemblent 220 personnes, et ils ont levĂ© 20 millions dâeuros en sĂ©rie A en 2023.
Ă lâorigine en 2007, une premiĂšre solution permet Ă deux protagonistes ne parlant pas la mĂȘme langue, de converser Ă distance chacun dans sa langue dâorigine, et des interprĂštes sâoccupent Ă distance de traduire, avec tout un systĂšme de routage des voix. Les premiers clients font partie de leur rĂ©seau dâĂ©cole. Mais le peu de rĂ©currence des utilisateurs les poussent Ă pivoter. Ils se tournent vers le e-commerce et dĂ©nichent leurs premiers clients. Le product market fit est trouvĂ©.
E-bay les contacte : ils commencent Ă leur rĂ©fĂ©rer des clients. Trop de clients. Tous les indicateurs sont au rouge : le support, les sales. Il faut recruter des gens. Ils se basent Ă Varsovie, oĂč le marchĂ© du travail est trĂšs flexible et leur permet de recruter rapidement des talents.
La différence entre les deux business :
Webinterpret : de nombreux petits clients, le coĂ»t dâacquisition client est assez faible car dĂ©veloppement avec des partenaires, grosse attention produit avec des process ultra-automatisĂ©s pour gĂ©rer des millions de petits clients. 30% de rentabilitĂ©, grĂące Ă un LBO ils crĂ©ent du capital pour crĂ©er⊠Glopal.
Glopal : ils se rendent compte que des clients qui vendent en direct ont besoin dâune solution pour vendre Ă lâinternational, notamment Tag Heuer, Dior. Le focus devient un focus sales. Ils sâentourent de super commerciaux, des "top guns"
Patrick nous partage ses diffĂ©rents apprentissages : le product market fit, le channel fit : comment bien vendre en fonction des diffĂ©rents canaux. Comment tester rapidement ses solutions. Le marchĂ© va de plus en plus vite, lâavantage concurrentiel est fragile, il faut itĂ©rer et câest le grand paradigme entre les process lors du scale et lâagilitĂ©.
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Jules Veyrat a cofondĂ© StoĂŻk en 2021, la premiĂšre insurance tech spĂ©cialisĂ©e sur le risque cyber en Europe, alors que seulement 5% des PME sont couvertes en Europe contre le risque cyber et quâelles sont des proies faciles de cyber-attaques. A noter, le coĂ»t mĂ©dian d'une cyber-attaque est de 50 000âŹ.
AprĂšs 4 ans Ă travailler chez Philosophie Magazine, Jules se tourne vers le risquer cyber aprĂšs de nombreuses rencontres avec des chefs de PME. Câest lâĂ©cart entre le risque cyber et la protection cyber qui lui donne envie de sâattaquer Ă ce volet. Le risque cyber touche tout le monde : mĂȘme un vendeur de clarinette. Plus de la moitiĂ© des attaques qui rĂ©ussissent sont sur des PME, qui ne connaissent pas grand chose en cyber et n'ont pas les moyens de recruter quelquâun. Alors que âça nâarrive pas quâaux autresâ.
Son produit : vendre de lâassurance et des logiciels de cybersĂ©curitĂ© en plus pour que ses assurĂ©s aient la maitrise du risque.
Le plus gros challenge au dĂ©but : trouver des partenaires assureurs et rĂ©assureurs de confiance, en leur disant : je trouve les assurĂ©s, Ă quel prix, quelles conditions, quelle gestion, mais câest toi qui paye. Ils sâassocient Ă Tokio Marine, Swiss Re par exemple.
En France en 2021, le ratio sinistres / primes est de 167% : les assureurs ont payĂ©s 67% de plus en sinistres quâils nâont collectĂ©s en prime sur le risque cyber. Chez Stoik, pour ne pas ĂȘtre sur ce ratio, plusieurs moments pour maitriser le risque :
la souscription : qui tu acceptes et à quel prix. Plusieurs outils sont disponibles pour sélectionner.
la prévention avec des logiciels de sécurité
gestion de crise et vitesse dâintervention
Sur le scale, les premiers candidats sont au départ démarchés en direct. Mais il manque un tiers de confiance. Stoïk se tourne alors vers des courtiers en assurance dont le premier, Olivier Boulard. Ce canal est exclusif : il faut à 100% se reposer sur les courtiers. Quand des banques en parallÚle leur envoie des leads, les courtiers se disent : on est ensemble ou concurrent ? Le challenge : animer les courtiers. Dans chaque région un référent local, qui a son réseau de courtiers locaux.
La recherche de nouveaux marchĂ©s et l'expansion en Allemagne. Pour s'exporter, il faut des country managers, qui ont une expertise dans lâindustrie et lâassurance. On leur demande de recruter une quinzaine de profils en quelques mois, des courtiers avec 10-15 ans dâexpĂ©rience. Les customer facing, en face des courtiers doivent inspirer la confiance.
Ses concurrents : les assureurs traditionnels qui ont dĂ©jĂ des relations avec ces courtiers sur dâautres lignes dâassurance et peuvent mettre de la pression.
Aujourd'hui ils sont 60, veulent se développer à l'international, et développer leur expertise sur l'assurance, la fraude.
Bonne Ă©coute !
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Dans ce nouvel Ă©pisode Method to Scale, on a eu le plaisir de recevoir Arnaud de Lacoste, co-fondateur de Acticall Sitell qui est devenue en 20 ans lâun des leaders mondiaux de centre dâappels avec 4 milliards de chiffres dâaffaires. Quelques chiffres sur cette belle rĂ©ussite : 1 appel sur 3 du service client EDF et 1 sur 5 pour Orange passent par Acticall Sitell.
La genÚse de cette Histoire : les 3 cofondateurs réalisent une premiÚre mission pour Gaz de France dans les années 90 via la Junior Entreprise de leur école : 3000 entreprises sont ciblées et appelées via des appels sortants. Ils achÚtent une technologie pour faire des appels sortants de masse, de maniÚre prédictive, et découvre que cette technologie fait du reverse, et qu'il est possible de faire des études via des appels entrants.
Arnaud revient sur la phase de croissance organique qui leur faisait atteindre un plateau, Ă un chiffre d'affaire de 11 millions. Ils sont obligĂ©s de passer par des sources de croissance externe pour dĂ©passer ce plateau. La 1Ăšre phase de croissance externe est le rachat de l'ancien centre dâappel dâAthos : Vitality Com (70 millions de CA, qui perdait 11 millions dâeuros par an). AprĂšs une phase de restructuration, ils atteignent 66 millions de CA, le top 5 français et deviennent Ă©ligibles aux grands appels dâoffres. Commencent alors 3 annĂ©es Ă plus de 30% de croissance...
AprĂšs ce premier plateau, vient la conquĂȘte de l'international. Lâaventure commence au BrĂ©sil : from scratch. 2 ans plus tard 1000 salariĂ©s, mais 12 millions dâeuros de perte. Une volontĂ© d'acheter Ă la maille continentale qui se concrĂ©tise avec le rachat de Side Tell prĂ©sent dans 28 pays. C'est le dĂ©but de l'aventure amĂ©ricaine, avec une semaine sur deux passĂ©e Ă Nashville. Les associĂ©s se rĂ©partissent les gĂ©ographies, en 2 mois les 90 sites ont Ă©tĂ© visitĂ©s.
A cĂŽtĂ© de sa grande success story, Arnaud nous donne son avis sur Open AI, lâexplosion du fake et les dĂ©fis associĂ©s : dans les annĂ©es Ă venir, on ne croira plus une image un texte une vidĂ©o sans tampon de l'Ă©metteur. et la blockchain est l'antidote absolue, alors pourquoi personne ne prend ce crĂ©neau ?
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En 2009, les 6 cofondateurs, qui se sont rencontrĂ©s pendant leurs Ă©tudes, sont Ă lâĂ©poque courtiers en immobiliers. La crise des subprimes les frappe de plein fouet et leur laisse du temps pour penser Ă monter leur sociĂ©tĂ© de courtage en immobilier : une sociĂ©tĂ© de service, qui met en relation des clients qui cherchent des crĂ©dits immobiliers et les banques qui ont le monopole du crĂ©dit en France.
Un 0 to 1 de minimisation des coĂ»ts liĂ© Ă une volontĂ© dâavoir un fort taux de transformation. Les cofondateurs se rapprochent des indicateurs dâaffaires (notaires, agents immobiliers). dĂšs le dĂ©part trĂšs centrĂ© client, sur la qualitĂ© et la satisfaction. La moitiĂ© des dossiers doit provenir de clients dĂ©jĂ financĂ©s ou famille amis⊠pour avoir un faible taux dâacquisition et un fort taux de transformation. 10-15% des affaires dâArtemis Courtage viennent des canaux dâacquisition de lead / outsourcing. Le taux de transformation de ces clients nâest pas le mĂȘme, la qualitĂ© des dossiers pas le mĂȘme, on arrive sur un marchĂ© de masse.
Lors de lâaccĂ©lĂ©ration, 2 leviers ont fait la diffĂ©rence : des standards de qualitĂ© pour gĂ©rer des produits techniques et un accompagnement sur mesure. DĂ©livrer de la qualitĂ© est un levier du scale, si tu veux faire de la croissance organique. La qualitĂ© Ă tous les Ă©tages du business :
Pour arriver Ă offrir une qualitĂ© de service homogĂšne, avec un tronc commun dâexpertises et de connaissances :
choix dâun modĂšle de salariĂ©s plutĂŽt que dâembaucher des commerciaux, pour en faire des conseillers avec un grand C
mise en place de la Artemis Academy : une Ă©cole de formation avec 6-7 formations par an de 10-15 recrues Ă chaque fois
Mettre la tech au service des clients et des partenaires bancaires : rappel des rendez-vous, upload des piĂšces. La tech nâest pas utilisĂ©e en amont lors de lâacquisition, mais plus sur le mĂ©tier des clients et des Ă©quipes internes, pour consacrer plus de temps Ă lâaccompagnement des clients.
Lors du dĂ©veloppement hors frontiĂšre une premiĂšre voie apparait : le rĂ©seau de franchises. Aujourdâhui sur une centaine de points de vente, il reste 8 franchises. Un modĂšle qui nâallait pas forcĂ©ment assez vite :
autant de temps investit pour des redevances de 6 Ă 8%
DerniĂšrement, aprĂšs une annĂ©e compliquĂ© sur le marchĂ© du crĂ©dit immobilier, une diversification des offres sâimpose : collecte dâĂ©pargne, gestion de fortunes, assurances⊠que ce soit produit placement ou produit assurance, Artemis Courtage souhaite rĂ©pondre Ă tous les besoins de ses clients sur la verticale de lâimmobilier.
Le end game : verticaliser tout le service qui va autour dâun achat immobilier : pas uniquement le crĂ©dit. Il y a tellement Ă faire sur cette verticale immobiliĂšre.
Bonne Ă©coute !
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Tout commence en 2019, Octave Lapeyronie et François DĂ©chelette sont tous les deux Ă la recherche dâune idĂ©e de boite. Ils rencontrent Renan DevillĂšres, ingĂ©nieur reconverti dans le capital risque chez OSS Ventures, qui leur partage une vision trĂšs forte de digitalisation de lâindustrie.
Les deux associĂ©s se lancent dans un tour de France des usines. Le constat est marquant : des usines hyper modernes, sophistiquĂ©es, avec beaucoup dâinvestissement sur lâautomatisation, les machines, et un Ă©norme dĂ©calage avec les outils dĂ©diĂ©s aux humains : des post its sur des tableaux blancsâŠ
Ils se lancent dans un premier produit : un prototype gratuit construit en no code. Dans cet airtable sont proposĂ©s un outil dâaudit pour cibler les problĂšmes, un outil de correction et un outil pour rendre transverses les solutions. 3 clients testent le produit, et partagent leurs retours. Câest le dĂ©but de la seconde phase, la construction du MVP rythmĂ© par de nombreuses itĂ©rations avec ces mĂȘmes 3 clients. Octave se lance dans la partie front end. Les clients sont sĂ©duits par ce nouveau produit.
De nombreux cas dâusages couvrent aujourdâhui tous les problĂšmes pouvant ĂȘtre rencontrĂ©s dans les usines. Pour couvrir ces diffĂ©rentes fonctionnalitĂ©s rapidement, la construction du dĂ©part a Ă©tĂ© trĂšs rapide. Or certains choix de data models / produits se sont rĂ©vĂ©lĂ©s ĂȘtre des plafonds de verre, et le stock de bugs grandissantâŠ
Pour rĂ©duire ce trade off, mise en place dâun framework basĂ© sur les 5 sources de valeur pouvant ĂȘtre apportĂ©es par un produit :
valeur commerciale pour closer des deals facilement
valeur marchĂ© : pour sâouvrir Ă de nouveaux clients
valeur client : les clients restent chez Fabriq
valeur interne : quâest ce qui va me faire Ă©conomiser du temps ajd et demain ? tiny wins avec haut taux de rendement pour donner lâimpression que ça bouge
LâADN de Fabriq, une forte priorisation des chantiers menĂ©s en interne, et une ligne de conduite : on ne dĂ©pense pas dâargent pour rĂ©gler un problĂšme : on le rĂ©sout par des changements Ă court terme, puis avec de lâargent Ă long terme. Globalement, les associĂ©s ne prĂŽnent pas lâhyper croissance. Dans une organisation industrielle large : le dĂ©fi est de ne pas rĂ© inventer la roue. Le dĂ©fi de Fabriq : transversaliser les connaissances. Leur vision du terrain est basĂ©e sur le lean, lâautonomie terrain, qui sâoppose Ă la vision fordiste avec des tĂąches trĂšs sĂ©parĂ©es. Tout le monde sur le terrain peut rĂ©pondre aux problĂšmes sans arrĂȘter la chaine de production entiĂšre.
Bonne Ă©coute !
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- Visa fler
