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Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation, sans jamais avoir été lui-même expert-comptable. Un regard extérieur qui lui permet de nommer ce que la profession préfère souvent ne pas regarder en face.
Grégoire Cléry vient du monde de la publicité. Il arrive sur le marché de l'expertise comptable il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui finira par durer trois ans et demi. Depuis, il n'est jamais reparti, et anime aujourd'hui un think tank consacré à la transformation des cabinets : EC Digital Lab.
Des dossiers, pas des clientsCe qui le frappe dès son arrivée : quand il demande à un expert-comptable combien il a de clients, la réponse est toujours la même : « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale. Les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients. Leurs cabinets, en tant qu'organisations, ne le sont pas.
La RFE, un cheval de TroiePour Grégoire Cléry, ce qui fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme une occasion unique de remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un paradoxe : sur cette même réforme, imposée à tous de façon identique, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout.
L'alignement des associés avant toutInterrogé sur les priorités d'une transformation réussie, Grégoire Cléry pose un préalable : l'alignement entre associés, à revoir régulièrement, tous les trois ans selon lui, plutôt que d'être acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes : changer de posture pour aller chercher un marché de conseil plutôt que de subir la baisse du marché légal, et recruter des profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales.
Le frein n'est pas individuel, il est collectifDans son think tank, Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet sur l'expérience client. 80 % répondent qu'il faut recruter en externe sur ce sujet. Presque tous, en pratique, recrutent en interne. Pas un manque de courage individuel selon lui — mais un frein qui se joue au niveau collectif, entre associés.
Une promesse qui s'essouffleGrégoire Cléry décrit des cabinets à la gouvernance souvent pyramidale, où les dirigeants se sentent seuls. La promesse classique faite aux jeunes diplômés; céder 5 % du capital sur quinze ans, en échange d'un endettement; ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence : des collaborateurs qui passent leur diplôme puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure.
Vendre reste un tabouRelancé sur la faible progression des honoraires du secteur par rapport aux autres professions réglementées, Grégoire Cléry répond sans détour : « ils ne savent pas le faire. » L'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur. Il illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené à plusieurs reprises : appeler différentes agences d'un même cabinet avec un même profil de client fictif, et obtenir des devis différents selon l'agence.
Vers une production mutualiséeSur l'avenir du métier, Grégoire Cléry pense que la production comptable suivra le chemin déjà emprunté par la paie dans certains cabinets multi-agences, mutualisée sur un seul site plutôt que répétée agence par agence, libérant les équipes locales pour se concentrer sur le conseil et la relation client.
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Cofondateur du groupe Numeris, Guillaume Bazan n'est pas expert-comptable et il commence toujours par le dire. Avec son associé Vladimir, anciens investisseurs puis directeurs financiers, il a construit un groupe de services aux PME de 42 millions d'euros de chiffre d'affaires autour d'une conviction : le regard extérieur n'est pas un handicap, c'est la thèse.
Une troisième voie entre le plafond de verre et l'industriel
Un cabinet qui veut grandir n'avait longtemps que deux options : rester seul et buter sur un plafond de verre, ou se faire absorber par un acteur traditionnel. Numeris se construit comme une alternative : un groupe de services aux PME, pas un agrégateur de chiffre d'affaires. Huit cabinets, une vingtaine d'agences, 350 collaborateurs, 60 millions d'euros d'actifs sous gestion.
La qualité de la croissance avant la taille
Guillaume Bazan refuse la course effrénée au chiffre d'affaires. Payer 30 % au-dessus du marché permet d'atteindre n'importe quel objectif de taille, sans rien garantir sur la solidité dans dix ans. Sur les valorisations, il est direct : le marché a connu une phase d'euphorie et la redescente s'amorce. Et face à la menace réglementaire de 2028, une seule vraie réponse : investir dans la transformation, sinon la valeur se déplacera vers ceux qui l'ont fait.
Sortir des mots-valises
« Conseil », « accompagnement » : Guillaume Bazan démonte les termes que la profession répète depuis quinze ans sans les définir. Sa méthode : segmenter les missions, les tarifer vraiment, et surtout structurer les équipes pour les livrer. Facturer ce qui est aujourd'hui offert sur un coin de table. Recruter des profils qui aiment parler aux gens plutôt que remplacer poste pour poste. Une conversation directe sur la financiarisation, le prix et l'avenir de l'expertise comptable.
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Saknas det avsnitt?
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Avocat au barreau de Lille depuis quinze ans, Guillaume Ghestem dirige Essentiel A, un cabinet de droit du travail, droit des sociétés et droit du sport qu'il a construit autour d'une conviction centrale : aller aux prud'hommes, c'est un échec. Pour tout le monde.
Trouver son positionnement par accident, puis le choisir
Guillaume Ghestem s'est installé en droit immobilier. Il avait le diplôme. Résultat : aucun client en droit immobilier. C'est la clientèle en droit du travail, constituée au fil des années en cabinet, qui a décidé à sa place. Il lui a fallu une bonne dizaine d'années pour formuler clairement ce que ses clients avaient compris avant lui. Cette clarté, une fois posée, a tout changé : tarifs, flux entrants, rentabilité.
La négociation comme métier, pas comme option
80 % de ses dossiers se règlent sans passer devant un juge. Guillaume Ghestem ne l'explique pas par la facilité des cas. Il l'explique par une méthode : la négociation raisonnée, issue de l'université Harvard, qui consiste à comprendre les intérêts réels de l'employeur plutôt que de s'arc-bouter sur des positions. Un accord gagnant-gagnant n'est pas une capitulation. C'est le seul accord qui tient.
Il structure l'ensemble du processus : audit documentaire, rendez-vous stratégique, objectif chiffré, écosystème de partenaires (coachs, psychologues, gestionnaires de patrimoine) pour accompagner la dimension humaine du départ. Parce qu'un cadre en rupture ne cherche pas seulement une indemnité. Il cherche à passer une épreuve.
La spécialisation comme seul vrai levier de prix
Guillaume Ghestem cite Avi Bitton, passé de 280 à 840 euros de l'heure en quelques années sur la même pratique. Un avocat lillois spécialisé en cession de pharmacies qui intervient partout en France. Un coiffeur spécialisé en cheveux bouclés qui facture plus cher que ses confrères. La mécanique est toujours la même : la rareté de l'expertise crée la légitimité du tarif.
Fonds d'investissement, experts-comptables et avenir de la profession
À 650 000 euros de chiffre d'affaires, Guillaume Ghestem pense déjà à la croissance externe et à une présence nationale. Sur la réglementation, il est direct : les avocats se font manger par les experts-comptables parce qu'ils sont bloqués réglementairement. Pas de holdings, pas d'investissement, pas de patrimonialisation. Et pendant ce temps, les experts-comptables traitent des opérations de cession à 25 millions sans avocat.
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Avocat depuis bientôt trois ans à son compte après un passage chez De Gaulle Fleurance, Romain Mirabile dirige un cabinet en droit numérique et droit économique qu'il a structuré dès le départ comme une entreprise : process, rentabilité, outils, knowledge management. Certifié développeur web, professeur à l'ESSEC, DPO d'une dizaine de sociétés, il a construit une pratique à dominante IT en partant d'une conviction simple : la rigueur de la pensée informatique s'applique très bien à l'exercice du droit.
Lancer son cabinet sans attendre le bon moment
Romain Mirabile n'a pas attendu sept ans de barreau. Il s'est lancé à trois ans d'exercice, après cinq mois de préparation intensive : process de vente, modèles de convention, CRM maison, seuils de rentabilité. Pas de logo avant les clients. Pas de recrutement avant la stabilité du chiffre. Et une règle simple : si au bout d'un an ça ne fonctionne pas, il retourne en cabinet. Spoiler : ça a fonctionné. 60 000 euros de chiffre les six premiers mois, 250 000 en 2024, 330 000 en 2025, cap sur 500 000 cette année.
Penser en process, pas en résultats
C'est le coeur de sa méthode. Romain Mirabile ne pilote pas à l'objectif final, il pilote à l'étape suivante. Il a travaillé son entrée dans les classements d'avocats pendant deux ans et demi avant de déposer ses candidatures. Il a structuré ses outils internes avant de recruter sa première collaboratrice. L'idée : si le process est bon, le résultat suit. Et si le résultat ne suit pas, on change le process, pas la direction.
80% de forfait, 0% de tarif horaire anxiogène
Romain Mirabile facture à la valeur, pas au temps. Sur 80% de ses missions, il travaille en forfait. Ce choix n'est pas philosophique, il est économique : avec l'IA, le temps de production diminue, et continuer à facturer à l'heure revient à se tirer une balle dans le pied. La vraie question est celle du livrable et de sa valeur sur le marché. Il calcule ses seuils de rentabilité mission par mission, et refuse parfois des dossiers qu'il ne peut pas traiter à un prix cohérent.
L'IA comme levier d'efficience, pas comme substitut
Il utilise Legora pour l'analyse contractuelle, deux ou trois outils généralistes pour le reste, et considère qu'il en a probablement trop. Pas question pour lui d'automatiser la réflexion juridique. Ce qu'il automatise, c'est la production. Ce qu'il préserve, c'est l'accompagnement du client au-delà du livrable : les prochaines étapes, les zones grises, les risques à anticiper. Ses clients ont une réponse sous deux ou trois jours. Certains qui avaient travaillé avec de gros cabinets lui disaient n'avoir jamais eu de retour après remise des documents.
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Ancien officier de gendarmerie reconverti dans l'édition logicielle, Grégoire Leclercq a passé quinze ans au sein du groupe EBP, dont six à sa tête. À l'issue du rachat par Cegid en 2024, il choisit une autre voie, attiré par une conviction simple : seuls les acteurs capables d'adresser simultanément le cabinet et son client sur une même plateforme ont de l'avenir. Il rejoint MyUnisoft en janvier 2025, une structure fondée par des experts-comptables, pour des experts-comptables, avec 130 cabinets actionnaires et 1 300 cabinets clients.
La facture électronique : un big bang, pas une réforme ordinaireTrop de cabinets ne sont pas encore prêts pour septembre 2026. Mais ce qui intéresse davantage Grégoire Leclercq, c'est l'effet de masse qui suivra. La facture électronique, c'est un flux de données structurées, normées, synchrones, qui arrive directement dans les outils de production. Et l'IA fonctionne bien quand elle dispose de data de qualité. La combinaison des deux va produire un saut de productivité vertigineux dans les cabinets. Ce qui prenait deux à trois heures prendra deux à trois minutes. La question n'est plus technique. Elle est stratégique.
La valeur de la mission va se dégraderC'est le point le plus inconfortable, et Grégoire Leclercq ne l'esquive pas. Quand les TPE-PME réaliseront que la saisie, la catégorisation et la génération des écritures se font seules, elles demanderont soit des baisses d'honoraires, soit autre chose pour le même prix. La valeur de la mission va baisser. Ce n'est pas une hypothèse, c'est une mécanique. La seule réponse : devenir le médecin de famille de la TPE, celui qui anticipe et accompagne en continu, pas celui qui autopsie les comptes une fois par an et rend un rapport en rétroviseur.
Trois modèles pour l'avenirGrégoire Leclercq ne croit pas à un modèle unique. Il en voit trois. Le pluridisciplinaire : un interlocuteur unique qui mobilise avocats, experts-comptables, conseillers en gestion de patrimoine, DPO externalisés, la maison de santé de la TPE. La plateforme : 100 % intégrée, 90 % automatisée, pour la TTPE qui veut de la compta simple sans conseil. Le spécialiste haut de gamme : très pointu, sur la grosse PME. Le modèle du généraliste indépendant qui fait tout seul sans se différencier lui semble le moins solide des trois.
Les petits cabinets, les plus exposésLa cible la plus en danger : le cabinet de 0 à 10 collaborateurs. Pas de directeur de transformation, pas de masse critique pour absorber les investissements nécessaires, patron noyé sous le quotidien, pression de rachat permanente. Science, conscience, indépendance : ces valeurs sont ancrées dans la profession. Elles protègent et elles exposent en même temps. Des cabinets seuls, peu outillés, face aux révolutions qui arrivent, ce sont des cabinets en danger.
La souveraineté comme pari différenciateurMyUnisoft a fait un choix radical : aucune donnée ne quitte le territoire français. Pas d'AWS, pas d'Azure, pas de Google Cloud. Les LLM utilisés sont contraints pour protéger la donnée des cabinets. Dans un secteur régalien où les experts-comptables signent les comptes et interlocutent l'administration fiscale, la question de la souveraineté n'est plus un argument de niche.
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Fabrice Veverka (Wilkie Farr) : développement commercial, collectif et IA dans les cabinets d'avocats
Comment un avocat M&A construit-il une pratique qui dure et résiste aux transformations du marché ? Fabrice Veverka, associé senior equity chez Wilkie Farr & Gallagher à Paris, a une réponse qui tient en quelques mots : la crédibilité d'abord, le chiffre d'affaires ensuite.
Après dix ans de cabinet indépendant et quatre ans au sein d'une firme internationale de premier plan, il revient sans détour sur les questions qui structurent la carrière de tout avocat d'affaires ambitieux.
Pourquoi rejoindre une firme internationale ? Pas pour le prestige, mais pour accéder à des dossiers que la structure précédente ne permettait pas d'adresser : cross-border, carve-outs multi-juridictions, financement structuré. Le pari s'est avéré gagnant, avec un impact financier qu'il qualifie lui-même de "très significatif". Mais pour Fabrice Veverka, ce n'est pas le bon indicateur : "L'essentiel, c'est d'avoir la crédibilité et de démontrer qu'on accède aux dossiers qui vous intéressent. Le chiffre d'affaires, il monte un peu tout seul."
Le piège du loup solitaire. Dix ans d'entrepreneuriat lui ont appris une chose : fonctionner seul, même efficacement, mène plus vite au plafond de verre. La vraie transformation arrive quand un cabinet réussit à aligner des personnalités naturellement individualistes vers une dynamique collective. C'est là, dit-il, que se maximisent les points d'entrée chez les clients.
Le M&A, une affaire de confiance. Techniquement, le M&A n'est pas une matière si complexe. Ce qui fait la différence, c'est la compréhension des enjeux, la connaissance des acteurs, la capacité à traverser les moments difficiles aux côtés du client. Ces relations-là, quand elles se construisent, deviennent la quintessence du métier.
L'IA va tout changer, mais pas comme on le croit. Le sujet n'est pas de savoir comment facturer l'IA aux clients. C'est de comprendre que le client va bientôt réaliser qu'il peut accéder directement à ce qu'il confiait jusqu'ici à ses conseils externes, sans recruter des juristes en interne. Les cabinets qui survivront sont ceux capables de vendre un conseil à haute valeur ajoutée qu'aucun modèle ne peut remplacer.
Le taux horaire a-t-il encore un avenir ? Fabrice Veverka en doute. Son idéal : facturer très cher ce qui apporte vraiment de la valeur, et très peu ce qui n'en apporte pas. Un modèle juste, à condition que tout le marché bascule en même temps.
Un épisode enregistré par Valentin Tonti Bernard, fondateur de Liberall Conseil, cabinet de conseil stratégique dédié aux professions libérales réglementées.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Mathieu Della Vittoria, associé chez Linklaters, pour un échange sur ce que signifie vraiment développer une clientèle quand on est avocat. Fort de plusieurs années d'expérience, notamment chez Sullivan & Cromwell puis chez Darrois Villey Maillot Brochier, avant de rejoindre Linklaters, Mathieu a traversé des environnements très différents qui lui ont donné un panorama complet de la profession.
Développer sa clientèle en tant qu'avocat : une logique 80-20Mathieu part d'un constat simple : développer sa clientèle en tant qu'avocat, c'est 80% de relation et 20% de technique. Les 80%, c'est de la sympathie, de l'authenticité. Ça ne s'apprend pas vraiment, ce sont des soft skills. Donner envie au client de travailler avec vous, c'est d'abord être vrai, avec ses qualités et ses défauts. Le client doit sentir qu'il a en face de lui quelqu'un en qui il peut avoir confiance, quelqu'un qui a réellement envie de travailler avec lui.
Les 20% restants, c'est la compréhension réelle du client : qui est-il ? Où se situe-t-il dans sa hiérarchie ? Quel est son business, quelles sont ses attentes profondes ? Il faut une connaissance sincère de son environnement.
La technique ne suffit plus à faire la différenceSur le fond juridique, Mathieu fait un constat lucide : l'accès au droit s'est profondément nivelé. Ce qui était autrefois un avantage compétitif réel, la qualité d'une note technique, ne suffit plus à distinguer les cabinets les uns des autres. La question devient : qu'est-ce qui fait vraiment la différence ?
Le contexte a changé en profondeur : la crise est devenue permanente, le rythme s'est accéléré, et les clients ne cherchent plus seulement une réponse juste. Ils cherchent un avocat engagé, qui montre qu'il est de leur côté, connecté à leur réalité, capable d'apporter une réponse sécurisée dans un environnement qui ne l'est plus.
Clients existants et nouveaux clients : les deux sont indispensablesMathieu travaille sur les deux fronts sans les opposer. Travailler ses clients existants est non négociable, et c'est aussi le chemin le plus direct : un client qui vous fait déjà confiance est plus facile à développer qu'un prospect à convaincre à froid. Le cross-selling, aller chercher de nouvelles missions au sein d'une relation établie, reste l'un des leviers les plus efficaces et les plus sous-exploités dans les cabinets.
Cependant, il ne faut pas faire que ça. Il faut aussi aller chercher de nouveaux clients. Et tout ça se passe sur le terrain : on ne fait pas de nouveaux clients derrière un bureau. Il faut aller les rencontrer, les comprendre.
Ne pas faire reposer son business que sur soiMais développer sa clientèle ne suffit pas si tout dépend d'une seule personne. Un avocat dont le portefeuille est entièrement personnel est dans une position précaire : soit il monte son propre cabinet, soit ce modèle ne tient pas dans la durée au sein d'une grande structure. L'enjeu est donc de faire travailler les autres, de partager les clients, de construire collectivement. Et pour que ça fonctionne, le diagnostic de Mathieu est sans appel : si cette logique n'est pas portée et incarnée par le top management, elle ne décolle pas.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jean-François Verstraete, président du groupe Numans (anciennement Sefigec), pour un échange sur la transformation des cabinets d’expertise comptable. Expert-comptable de formation, passé par des cabinets classiques avant de rejoindre la structure il y a 15 ans, Jean-François a pris la direction du groupe il y a 5 ans avec un objectif clair : faire passer Numans du modèle artisanal du cabinet à celui d’une entreprise structurée.
Du cabinet à l’entrepriseLe constat date d’il y a cinq ans. Comme beaucoup de confrères, Jean-François identifie l’ampleur des bouleversements à venir : facturation électronique, intelligence artificielle, évolution des attentes des collaborateurs, transformation des modèles économiques. Sa conviction est qu’un cabinet structuré comme un cabinet ne pourra pas absorber ces chocs. Il faut passer en mode entreprise, avec les moyens humains et financiers qui vont avec, tout en préservant l’indépendance qui permet de choisir ses outils, ses clients et ses méthodes.
Un groupe qui se développeNumans compte aujourd’hui plus de 300 personnes. L’expertise comptable et le commissariat aux comptes représentent encore environ 70 % du chiffre d’affaires, mais le groupe a développé en parallèle une gestion de patrimoine, un accompagnement prévoyance retraite, un conseil en financement, du coaching et accompagnement des dirigeants, du juridique, du corporate finance et un pôle dédié aux opérations de cession et acquisition. Le portefeuille atteint environ 10 000 clients.
Le collectif comme principe d’organisationLe mot revient en permanence dans le discours de Jean-François : collectif. Lors de l’entrée d’Andera Partners au capital, l’ensemble des associés et des activités ont été réunis dans une même structure, avec un intéressement aligné au niveau du groupe. Ce choix capitalistique répond à une lecture précise du modèle traditionnel : avant l’opération, quatre associés détenaient 70 % du cabinet, ce qui rendait difficile de motiver et d’embarquer la jeune génération. Rebattre les cartes du capital faisait partie intégrante du projet, au même titre que les moyens financiers.
Les fonctions support, longtemps absentes du métierL’un des points les plus saillants de l’échange porte sur la place des fonctions support dans les professions libérales réglementées. Jean-François rappelle qu’à sa formation d’expert-comptable, on apprenait à vendre des heures, et qu’embaucher un non-productif était inconcevable. La première décision qu’il a prise en arrivant à la direction a été d’intégrer des compétences internes en RH, communication, finance, IT, en assumant d’augmenter les coûts à court terme.
L’argument adressé aux associés a été direct : il s’agissait de leur retirer des tâches qu’ils faisaient mal, pour qu’ils puissent se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux. Le résultat est mesurable : l’augmentation du chiffre d’affaires par associé valide a posteriori l’investissement. La leçon, selon Jean-François, c’est qu’un expert-comptable n’est pas censé tout faire, et qu’on peut donner de vraies responsabilités à des collaborateurs non-productifs sans que cela menace l’autorité des associés.
L’uniformisation des process et l’outil uniqueNumans a fait le choix assumé de Pennylane comme outil unique. Le cabinet a été l’un des premiers clients de Silae en 2020, l’un des premiers à intégrer Pennylane, et a aujourd’hui 80 % de ses clients équipés. Le débat sur la dépendance à un éditeur est tranché de façon pragmatique : la profession a toujours été dépendante de ses outils, et le multi-outil crée du flou pour les collaborateurs comme pour les clients.
Au-delà de la productivité, l’outil unique permet une uniformisation des process qui devient stratégique dans une logique de croissance externe.
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L'invité : Rui Manuel Pereira, Avocat au barreau de Nancy, Ancien Bâtonnier (deux mandats)
Valentin Tonti-Bernard reçoit Rui Manuel Pereira, avocat au barreau de Nancy et ancien bâtonnier pendant deux mandats, pour un échange sans filtre sur l'état de la profession d'avocat en France. Généraliste avec des dominantes en droit pénal et en droit international des étrangers, Rui est aussi un fils d'immigrés portugais qui a fait toute sa carrière en région. Il défend une vision où l'investissement, la formation et l'humanité du métier restent au cœur de la pratique.
L'IA condamne les avocats à se former encore plus Rui a mis en place un partenariat avec Lefebvre Dalloz et l'outil GenIA-L pour l'ensemble du barreau de Nancy. Son constat est clair : l'IA est un outil de productivité, mais c'est le senior qui l'utilise le mieux parce qu'il connaît déjà la réponse. Les avocats doivent investir dans les outils et se former plus que jamais pour rester au-delà de ce que produit une machine.
Le quotidien d'un bâtonnier : entre gestion de crise et prospective Perquisitions en plein Covid, oraisons funèbres, arbitrage de litiges entre confrères, relations avec les magistrats, lobbying auprès des députés, projet de cité judiciaire à Nancy. Rui raconte le bâtonnat comme un poste à mi-temps qui s'ajoute à une activité déjà intense, sans rémunération réelle, avec une perte de chiffre d'affaires inévitable.
La métropolisation des barreaux Les jeunes avocats se concentrent dans les métropoles et délaissent les barreaux périphériques, alors que c'est là qu'ils gagneraient le mieux leur vie. À Bar-le-Duc, 19 avocats pour un revenu médian de 75 000 euros. À Briey, 17 avocats avec un revenu moyen de 115 000 euros grâce aux transfrontaliers luxembourgeois. Pendant ce temps, le revenu médian national est à 48 000 euros pour 48 heures de travail hebdomadaire.
La loi Sure : pourquoi les avocats sont en grève Rui décortique le projet de loi Sure : CRPC étendue au criminel, moyens de nullité affaiblis, place de la victime écartée sous prétexte de la protéger. Il explique pourquoi les avocats font grève des CRPC pour créer du stock et forcer la discussion, et pourquoi même certains magistrats appellent à la grève.
Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la réalité de la profession Cet échange s'adresse aux avocats de région qui se reconnaîtront dans ces constats, aux jeunes qui hésitent sur leur avenir, aux experts-comptables et CGP qui veulent comprendre les enjeux de la profession voisine, et à tous ceux qui s'intéressent à l'état de la justice en France.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Jérémie Jeausserand, cofondateur du cabinet Jeausserand Audouard, pour un échange sur la construction d'un cabinet d'avocats pensé comme une entreprise. Fiscaliste de formation, passé par Arthur Andersen, Deloitte puis Bilenski-Scotto, il a créé en 2015 avec Tristan Audouard, Carole Furst et Pascal Gour un cabinet positionné sur le conseil aux décideurs dans les opérations stratégiques et complexes.
De 6 à 60 en 10 ans, sans levée de fonds Le cabinet est parti à 6, avec 2 associés et 4 collaborateurs. Aujourd'hui, ils sont 60. Pas de levée de fonds, pas de dette bancaire abyssale : que de l'autofinancement. Jérémie et Tristan Audouard ont assumé le financement initial et accepté de ne pas optimiser leur rémunération pour réinvestir dans la structure. 375 opérations en 10 ans, entre 30 et 40 deals transactionnels par an.
Un positionnement qui ne bouge pas Conseil des fondateurs, entrepreneurs et dirigeants pour les opérations stratégiques et complexes : M&A, private equity, financement structuré, fiscalité. Ce positionnement a été défini avant la création du cabinet et n'a jamais changé. Si un client veut du prix de transfert, de la TVA sur produits financiers ou du contrat maritime, ce n'est pas chez Jeausserand Audouard.
Les fonctions vitales, pas les fonctions support Chez Jeausserand Audouard, les services support s'appellent les fonctions vitales. La première personne recrutée après la création du cabinet était la responsable communication et marketing. Les fonctions vitales sont formées au métier des avocats du cabinet et accompagnées pour s'imposer face aux associés. Jérémie emmène associés et fonctions vitales en séminaire de management ensemble.
Le business development comme philosophie Cold call sur des CEOs identifiés dans la presse, repeat business sur les LBO successifs, recommandation entre dirigeants, prescription par les banques privées et banques d'affaires, partenariat avec HEC Entrepreneurs pour la learning expedition. Jérémie assume : la vente, ce n'est pas vendre quelque chose, c'est rendre service au client.
La transmission comme horizon Le plan à 10 ans : faire émerger une nouvelle gouvernance en 5 ans, puis transmettre le cabinet dans les 5 suivantes. Jérémie le dit clairement : ce qui l'embêterait le plus, c'est que le cabinet disparaisse après les fondateurs. Le vrai succès d'une organisation, c'est sa longévité.
Un épisode pour ceux qui veulent construire un cabinet autrement Cet échange s'adresse aux avocats qui veulent créer ou développer leur cabinet avec une vision d'entreprise, aux collaborateurs qui cherchent un modèle où le collectif prime, et à tous ceux qui pensent qu'on peut être avocat et entrepreneur.
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L'invitée : Morgane Boucher, Responsable de l'excellence opérationnelle juridique monde chez Bureau Veritas
Valentin Tonti-Bernard reçoit Morgane Boucher, ancienne avocate passée par Vatier, Lex Case, Auguste Debouzy et Gide, aujourd'hui en charge de l'excellence opérationnelle pour la fonction juridique monde de Bureau Veritas. Un échange sur le passage de la robe à l'entreprise, la réalité d'une direction juridique dans un groupe de 84 000 personnes, et la transformation des métiers du droit.
Dix ans de robe, quatre cabinets, une spécialité Morgane commence chez Vatier sur le contentieux de la responsabilité médicale pour l'ONIAM, parcourt la France entre expertises et tribunaux pendant quatre ans. Elle passe ensuite par Lex Case en responsabilité produit, Auguste Debouzy en contentieux général, puis Gide pendant la période Covid. Un fil rouge : le risque industriel, les trains qui déraillent, les immeubles qui s'effondrent.
Quitter la robe : la méthode et le hasard Morgane raconte sans filtre comment elle a préparé sa sortie. Refaire son CV en mode entreprise, appeler des chasseurs de tête qui lui disent qu'elle cherche le mouton à cinq pattes, s'entendre dire d'aller chez un assureur pendant trois ans. Et finalement, trouver son poste sur le site de l'APEC après un déjeuner avec une copine institutrice et un ticket à gratter gagnant.
Bureau Veritas : une assignation par jour Bureau Veritas, c'est 6 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 84 000 collaborateurs, du contrôle technique de construction à la certification ISO en passant par l'inspection maritime. Morgane gère une direction juridique de 30 personnes en France avec une volumétrie de contentieux hors norme : une assignation par jour, des dossiers qui durent 12 ans, un panel d'avocats négocié avec les assureurs.
Legal ops, IA et transformation Aujourd'hui au niveau monde, Morgane pilote les outils de contract management, la gestion des 500 entités du groupe, les workflows de litigation. Elle partage sa vision de l'IA juridique : utile pour la recherche, encore limitée sur l'analyse de dossiers techniques complexes. Et pose la question qui fâche : quand l'IA fait le travail, qui forme les juristes de demain ?
Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la direction juridique de l'intérieur Cet échange s'adresse aux avocats qui pensent à quitter la robe, aux juristes d'entreprise qui veulent comprendre les enjeux de transformation, et à tous les cabinets qui travaillent avec des directions juridiques de grands groupes et veulent savoir comment rester dans le panel.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laurent Salanié, directeur général France d'Accru Partners, pour un échange sur un modèle de buy and build qui détonne sur le marché français de l'expertise comptable. Ancien de McKinsey, ex-dirigeant de WeekendDesk et artisan du développement international d'Aramis Group, Laurent défend une approche où l'entrepreneur reste aux commandes.
Un parcours de bâtisseur avant l'expertise comptable Laurent a commencé chez Michelin, passé quatre ans chez McKinsey, dirigé WeekendDesk pendant huit ans en faisant passer la boîte de 20 à 100 millions d'euros, puis piloté le développement international d'Aramis Group jusqu'à l'introduction en bourse. Il n'est pas expert-comptable. Mais il connaît le M&A, le buy and build et ce que signifie intégrer une entreprise sans casser son ADN.
Accru Partners : le modèle suédois qui arrive en France Lancé en 2024 par le fonds danois-suédois Axcel, Accru Partners regroupe déjà 70 cabinets en Suède, au Danemark, en Norvège et au UK. Le groupe fait 225 millions d'euros de chiffre d'affaires avec 25 % d'EBITDA et 12 % de croissance organique. La France est le prochain marché. Laurent est arrivé le jour de la création de la société française, en octobre 2024.
Minoritaire au capital, un tiers des droits de vote Le modèle Accru Partners repose sur un principe : l'entrepreneur garde le contrôle. Le groupe détient 100 % du capital social mais seulement un tiers des droits de vote. Pas de mandataire social imposé, pas de services support obligatoires, pas de plateforme technologique forcée. Les cabinets gardent leur marque, leurs équipes, leur culture. Laurent compare son rôle à celui d'Aimé Jacquet : rassembler les meilleurs, créer les connexions, faciliter sans diriger.
Pas d'objectif de volume, une obsession de qualité Le patron d'Axcel a dit à Laurent qu'une seule acquisition de qualité par an suffirait. Les équipes M&A ne sont pas incentivées sur la quantité. La conviction du groupe : la valeur se crée par ce qu'on apporte aux clients et aux collaborateurs, pas par les multiples de revente. Laurent alerte sur les dangers de la course aux acquisitions qu'il observe sur le marché français.
Un épisode pour ceux qui veulent comprendre la consolidation autrement Cet échange s'adresse aux experts-comptables et commissaires aux comptes qui reçoivent des sollicitations de rachat, aux dirigeants qui s'interrogent sur l'avenir de leur cabinet face à la financiarisation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un modèle venu du nord de l'Europe prétend faire les choses différemment.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Caplan, fondateur du groupe Comptacom, pour un échange sur un parcours entrepreneurial hors norme. Apprenti coiffeur à 16 ans, expert-comptable à 28 ans, créateur d'une société de numérisation d'archives, inventeur d'un logiciel de production comptable automatisée et bâtisseur d'un groupe passé de 2 à plus de 40 millions d'euros de chiffre d'affaires.
De la coiffure à l'expertise comptable Didier Caplan quitte l'école à 16 ans pour un apprentissage de coiffeur dans le salon familial. À 20 ans, il reprend des études, passe par un IUT à Angers, et devient expert-comptable à 28 ans. Il reste probablement le seul de la profession à détenir un double diplôme d'expert-comptable et de coiffeur. Il raconte pourquoi ce parcours atypique a forgé sa vision d'entrepreneur.
Archimède : quand un expert-comptable invente la numérisation d'archives En 1992, une conférence de la DATAR sur le télétravail déclenche un déclic. Didier rédige un projet sur l'automatisation de la production comptable par la numérisation. Sa rencontre avec le directeur des archives départementales de la Mayenne l'emmène vers un marché inattendu : la numérisation de plans cadastraux anciens en format A0. Il crée Archimède, une société qui atteindra 25 salariés et 5 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des marchés en Vendée, en Corse et jusqu'aux archives militaires de Vincennes.
Le déclic Comptacom : automatiser la comptabilité avant tout le monde Une rencontre avec Warner Music change tout. Le directeur général lui demande d'automatiser les processus de validation de commandes, de factures et de paiement. Didier met au point un workflow décisionnel inédit dans la profession. Il crée le logiciel Comptacom, dépose le nom de domaine compta.com, et développe en interne un outil de gestion de cabinet, GESCAB, qui deviendra l'ADN du groupe et son principal avantage compétitif pour intégrer de nouveaux cabinets.
Bâtir un groupe de 2 à 40 millions d'euros Didier construit le groupe Comptacom par croissance externe, avec une méthode simple : valorisation à coefficient 1 du chiffre d'affaires, intégration par LBO, système d'information unifié. Au moment de son départ, le groupe compte 550 à 600 personnes et dépasse les 40 millions d'euros. Aujourd'hui dirigé par Olivier Moisan, le groupe continue sa croissance dans un contexte de financiarisation de la profession.
Un épisode pour ceux qui croient qu'on peut tout construire en partant de rien Cet échange s'adresse aux experts-comptables qui veulent comprendre comment se construit un groupe, aux entrepreneurs qui cherchent l'inspiration dans des parcours atypiques, et à tous ceux qui pensent que l'innovation peut naître n'importe où, y compris dans un petit village de la Mayenne.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Karl Hepp de Sevelinges, managing partner du cabinet Jeantet à Paris, pour un échange sans filtre sur la transformation d'un cabinet centenaire, la gouvernance des cabinets d'avocats et l'impact de l'intelligence artificielle sur la profession.
Relancer un cabinet en cinquième génération Jeantet existe depuis 100 ans. En arrivant il y a 10 ans, Karl, ancien associé de Gide, trouve un cabinet en manque de visibilité sur la place parisienne. Avec Catherine Saint Geniest, il réforme la gouvernance, les services supports, le marketing et le système de rémunération. Aujourd'hui, le cabinet approche les 200 avocats, 47 associés, 65 millions d'euros de chiffre d'affaires et une marge de 50 %.
Lockstep vs eat what you kill : le débat tranché Karl défend un modèle de rémunération fondé sur l'apport et la performance. Il explique pourquoi le lockstep pur perd de son attractivité, pourquoi les cabinets américains dominent avec un modèle d'origination, et comment Jeantet a structuré un partner track transparent : quatre ans, un million d'origination propre pendant deux années consécutives.
La stratégie de croissance : rapprochements, intégrations et taille cible Le cabinet vise 250 avocats. Karl détaille la méthode d'intégration progressive appliquée au rapprochement avec le cabinet Ginestier : immobilier d'abord, travail commun ensuite, intégration totale peut-être. Il explique pourquoi Jeantet a fermé ses bureaux internationaux pour se concentrer sur Paris avec un rayonnement cross-border.
L'IA dans un cabinet d'avocats : ce qui change déjà Legora, Genial, des experts IA intégrés dans chaque équipe. Karl décrit l'impact concret : audits accélérés, drafting automatisé, pricing en baisse, recrutement de juniors en question. Il anticipe un monde où les cabinets devront doubler leur volume de travail pour maintenir leur rentabilité.
Un épisode pour ceux qui veulent comprendre où va la profession Cet échange s'adresse aux avocats qui dirigent ou veulent diriger une structure, aux collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir dans un marché en mutation, et à tous ceux qui veulent comprendre comment un cabinet français se prépare face aux géants américains et à l'intelligence artificielle.
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Dans cet épisode de notre podcast, Valentin Tonti-Bernard reçoit Vincent Pavlovsky, expert-comptable, cofondateur du cabinet AJC et désormais associé au sein du groupe Numans.
Entrepreneur engagé, manager profondément humain, Vincent a construit en 11 ans un cabinet de 38 collaborateurs avant de décider de le rapprocher d’un groupe structurant pour préparer l’avenir de la profession.
Mais son parcours est aussi marqué par un combat personnel : une maladie rare et invisible qui a bouleversé sa manière de diriger.
Ce que vous allez découvrirDans cet épisode :
Pourquoi Vincent a voulu "changer la façon dont on voit l’expert-comptable"Son modèle basé sur la DAF externalisée et la stratégieLa gestion du cash comme premier défi entrepreneurialComment intégrer une acquisition post-M&A comme un projet stratégiquePourquoi il n’y a pas de période fiscale dans son cabinetComment créer une culture sans politique interne et sans turnoverPourquoi il a décidé de communiquer ouvertement sur sa maladieLes coulisses de son rapprochement avec NumansSa vision d’un cabinet "entreprise à mission"Son projet de fonds de dotation pour accompagner les personnes atteintes de maladies invisiblesSoutenez le podcastSi cet épisode vous a inspiré :
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L'invité : Fleur Jourdan, Fondatrice de Fleurus Avocat et Fleurus Formation
Valentin Tonti-Bernard reçoit Fleur Jourdan, avocate spécialisée en droit public et compliance, pour un échange sur un parcours atypique : magistrate, directrice générale adjointe de la région Île-de-France, puis avocate chez Gide, associée chez IH, et aujourd'hui fondatrice de son propre cabinet.
De la haute fonction publique à la robeFleur a été juge administratif puis numéro deux de la région Île-de-France pendant sept ans, avec 50 personnes à manager. À 35 ans, elle décide de tout quitter pour devenir avocate. Elle raconte pourquoi et comment elle a dû tout désapprendre pour réapprendre un monde nouveau.
Créer un cabinet sur un positionnement qui n'existait pasEn 2021, Fleur lance Fleurus Avocat avec une conviction : mêler droit public et compliance, deux matières que personne ne traitait ensemble. Pendant deux ans, aucun client public. Elle a failli baisser les bras. Puis les contrôles sont arrivés, et avec eux les clients.
La compliance expliquée simplementPeut-on accepter une invitation à Roland-Garros ? À partir de quel montant un cadeau devient-il suspect ? Fleur décrypte la loi Sapin 2 et explique pourquoi chaque entreprise doit définir ses propres règles. Elle raconte les cas concrets, les incohérences, et ce que le régulateur attend vraiment.
Fleurus Formation : le nouveau projetCinq ans après Fleurus Avocat, Fleur lance Fleurus Formation, une plateforme de formation dispensée par des avocats identifiés. L'idée : offrir aux entreprises des formations de haut niveau avec de vrais retours d'expérience, et aux avocats une visibilité, une commercialisation et une certification Qualiopi clé en main.
Un épisode pour ceux qui veulent entreprendre autrementCet échange s'adresse aux avocats qui s'interrogent sur leur trajectoire, aux dirigeants qui veulent comprendre ce qu'est vraiment la compliance, et à tous ceux qui pensent qu'on peut réinventer les règles du jeu.
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L'invité : Sébastien Chauvin, Président du réseau Talenz et associé Talenz Arès
Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Chauvin, président du réseau Talenz et associé du cabinet Talenz Arès, pour un échange sur un modèle de développement qui prend le contre-pied de la financiarisation.
Un réseau de six cabinets indépendantsTalenz, c'est six cabinets régionaux qui partagent une marque commune sans être fusionnés : Arès sur l'axe rhodanien, Alteis en Normandie, Toadden en Bretagne, Comexpert dans le Nord, MGA en Alsace, Sofidem en Mayenne et région parisienne. Plus Talenz Audit, structure commune dédiée au commissariat aux comptes et au conseil en durabilité.
La cooptation plutôt que le rachatSébastien explique pourquoi Talenz ne rachète pas de cabinets. Le modèle repose sur la cooptation : une joint-venture à 50-50 pendant quatre ans, puis une intégration au capital si l'alignement humain est confirmé. L'objectif n'est pas la plus-value, mais de trouver des associés qui veulent exercer leur métier dans de bonnes conditions.
1 400 collaborateurs, 130 millions d'euros de chiffre d'affairesSix cabinets, une centaine d'associés, une cinquantaine de sites. Sébastien détaille la gouvernance d'un réseau où les décisions se prennent à six autour d'une table et redescendent immédiatement dans les territoires. Une agilité que les structures plus intégrées n'ont pas toujours.
La stratégie du contre-piedFace à la consolidation du marché, Talenz fait un autre choix : ne pas grossir à tout prix, mais grandir avec des cabinets qui partagent les mêmes valeurs. Sébastien assume ce positionnement et explique pourquoi il croit à l'indépendance capitalistique tout en construisant une marque nationale forte.
Un épisode pour ceux qui s'interrogent sur leur modèleCet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui reçoivent des sollicitations d'acquéreurs, aux associés qui veulent comprendre les alternatives à la financiarisation, et à tous ceux qui pensent qu'on peut construire un groupe puissant sans lever de fonds.
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L'invité : Sébastien Leleu, Associé chez Pax Corporate Finance
Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Leleu, associé de la banque d'affaires Pax Corporate Finance, pour un échange sur la consolidation des cabinets d'expertise comptable et de gestion de patrimoine.
Le métier de banquier d'affaires côté vendeurSébastien explique pourquoi Pax se positionne quasi-exclusivement côté cédant. Animer un processus concurrentiel, gérer la confidentialité, optimiser les conditions de sortie : il détaille ce que signifie vraiment accompagner un dirigeant qui vend l'œuvre d'une vie.
30 opérations en 3 ans sur ces deux secteursPax a accompagné une trentaine de transactions dans l'expertise comptable et la gestion de patrimoine ces trois dernières années. Sébastien partage ce que cette expérience lui a appris sur les acquéreurs, leurs stratégies et leurs limites.
Les multiples ont changéIl y a quelques années, un cabinet d'expertise comptable se vendait 0,8 à 1 fois le chiffre d'affaires. Aujourd'hui, les plateformes structurées qui ouvrent leur capital à des fonds se valorisent entre 10 et 12 fois l'EBITDA. Sébastien explique ce qui justifie ces écarts et ce qui fait la différence entre les dossiers.
Une quinzaine d'acquéreurs, bientôt une vingtaineCogep, In Extenso, Ensemble, les nouveaux entrants comme Numériste ou Archipel : Sébastien décrypte les stratégies des consolidateurs. Certains cherchent la taille, d'autres des expertises sectorielles, d'autres encore une couverture géographique. Tous n'ont pas le même projet pour les dirigeants qui les rejoignent.
Un épisode pour ceux qui envisagent une opérationCet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui sont contactés par des acquéreurs et qui se demandent ce que vaut leur structure, aux associés qui veulent comprendre les mécaniques de valorisation, et à tous ceux qui veulent décoder ce qui se passe vraiment sur ce marché.
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Valentin Tonti-Bernard reçoit Florent Champy, counsel au sein du cabinet PGA Associés à Paris, pour un échange sur le parcours d'un avocat fiscaliste en dixième année de barreau.
Un parcours construit sur la fidélité et l'apprentissageFlorent a rejoint Archer dès sa sortie du CRFPA, attiré par l'enthousiasme de son boss et un mantra qui est devenu le sien : travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. Cinq ans plus tard, il suit son équipe chez PGA. Il insiste sur ce point : dans ce métier, on s'attache aux personnes avant de s'attacher aux structures.
Les premières années : se former avant de développerFlorent décrit sans détour les cinq premières années de collaboration : un rythme soutenu, une formation intensive, un pari sur l'avenir. Il explique pourquoi ceux qui tiennent ces années difficiles acquièrent un avantage comparatif qu'ils conservent toute leur carrière.
Le déclic du développementÀ la huitième année, le changement de mindset s'opère. La question devient simple : veux-tu te donner à manger tout seul ou rester traitant toute ta vie ? Florent raconte comment le bouche-à-oreille, les confrères et les experts-comptables deviennent ses principaux canaux de développement.
Une pratique fiscale au service des entrepreneursSupport fiscal du corporate, audit d'acquisition, structuration de LBO, management packages, apport-cession : Florent détaille une activité variée au service des entrepreneurs du small et mid cap. Il explique pourquoi un dirigeant qui cède à 2 millions a les mêmes problématiques fiscales que celui qui cède à 30
millions.
Un épisode pour ceux qui veulent comprendre le métier d'avocat fiscalisteCet échange s'adresse aux jeunes collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir, aux entrepreneurs qui veulent comprendre ce qu'un fiscaliste peut leur apporter, et à tous ceux qui pensent que les avocats se prennent trop au sérieux.
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L'invité : Valentin Doligé, Directeur Général d'Orcom
Valentin Tonti-Bernard reçoit Valentin Doligé, l'un des directeurs généraux d'Orcom, pour un échange sur le modèle singulier de ce cabinet d'expertise comptable de 1 650 collaborateurs et 165 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Un modèle d'indépendance assuméValentin Doligé défend une vision claire : réinvestir les deux tiers des résultats dans l'entreprise plutôt que de maximiser la distribution. Cette discipline permet à Orcom de financer sa croissance externe, ses innovations et ses spécialisations sans dépendre de fonds extérieurs. Le résultat net dépasse les 10 % et l'entreprise reste maître de ses choix stratégiques.
Grandir plutôt que grossirLa croissance externe fait partie de l'ADN d'Orcom depuis 45 ans, mais elle reste choisie. Chaque rapprochement repose d'abord sur l'humain : la volonté de faire entreprise ensemble prime sur les chiffres. Valentin explique pourquoi certaines discussions n'aboutissent pas et comment cette exigence protège la cohérence du groupe.
La pluridisciplinarité au service du clientOrcom a structuré des branches complémentaires : le cabinet d'avocats Orva, le cabinet de conseil RH ActiveForce, une offre de recherche de cibles et de levée de fonds. Valentin détaille les conditions de réussite de cette pluridisciplinarité, notamment avec les avocats, et les écueils qu'il observe chez d'autres structures.
L'attachement au terrainMalgré ses fonctions de direction générale, Valentin conserve un portefeuille client. Il assume ce choix : rester connecté à la réalité du métier, comprendre les évolutions technologiques et ne pas se déconnecter des équipes. L'action commerciale reste portée par les associés et les directeurs de mission, pas par une force de vente dédiée.
Un épisode pour ceux qui veulent construire dans la duréeCet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets et de professions réglementées qui s'interrogent sur leur modèle de développement. Valentin Doligé montre qu'il est possible de bâtir une ETI solide sans sacrifier son indépendance ni ses valeurs.
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