Avsnitt
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Wenn in Produktteams das Verständnis fehlt, reden Menschen oft aneinander vorbei. Und manchmal reichen ein Stift und ein Flipchart, um das zu ändern. Olaf Bublitz kennt diese Situationen gut. Als erfahrener Agilist, Berater und Mitautor des neuen Buchs Visual Product Ownership setzt er sich seit Jahren dafür ein, visuelle Methoden in der Produktentwicklung gezielter und wirkungsvoller einzusetzen.
In dieser Folge spricht er mit Tim über die Kraft der Visualisierung. Nicht als Deko oder hübsches Extra, sondern als echte Unterstützung für Klarheit, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Denn visuelle Methoden in der Produktentwicklung helfen dabei, komplexe Zusammenhänge sichtbar zu machen – über alle Ebenen hinweg: von der Strategie bis zur operativen Umsetzung.
Olaf versteht unter visuellen Methoden nicht nur Zeichnungen oder Sketchnotes. Für ihn beginnt visuelles Arbeiten schon mit einem Canvas, einem Taskboard oder einer Map. Sobald Informationen so aufbereitet sind, dass man sie auf einen Blick erfassen und besprechen kann, entsteht ein gemeinsamer Fokus. Und genau darum geht es in der Produktentwicklung: Orientierung schaffen und Diskussion ermöglichen – ohne sich in Textwüsten zu verlieren.
Viele der Methoden, die Olaf beschreibt, helfen dabei, Perspektiven nebeneinander sichtbar zu machen. Ob Eventstorming, Story Mapping oder Strategy Maps: Sie bringen Teams ins Gespräch – und lassen Unterschiede, Lücken oder Missverständnisse frühzeitig erkennen. Genau das ist der eigentliche Mehrwert. Denn visuelle Methoden in der Produktentwicklung machen nicht nur Dinge sichtbar. Sie machen Zusammenarbeit möglich.
Es geht nicht darum, möglichst viele Methoden zu nutzen, sondern diese passenden auszuwählen – je nach Kontext, Ziel und Team. In seinem Buch fasst Olaf über 50 bewährte Methoden zusammen und stellt sie in sogenannten Strings dar: sinnvolle Verbindungen von Methoden entlang typischer Fragestellungen in der Produktentwicklung. So entstehen keine isolierten Visualisierungen, sondern ein durchgängiger visueller Arbeitsraum.
Besonders spannend wird es, wenn Teams ihre gesamte Produktarbeit sichtbar machen – etwa in Form eines sogenannten "Obeya"-Raums. Olaf beschreibt, wie visuelle Methoden in der Produktentwicklung dabei helfen, verschiedene Ebenen miteinander zu verbinden: Ziele, Kennzahlen, Roadmaps, Backlogs, Abhängigkeiten. Alles sichtbar, strukturiert und zugänglich – ob physisch im Raum oder digital auf einem Miro-Board. Was zählt, ist der gemeinsame Blick.
Die Folge ist eine Einladung: Visualisierung nicht als Stilmittel zu sehen, sondern als praktisches Werkzeug. Wer damit beginnt, kleine Elemente sichtbar zu machen – ein Ablauf, eine Idee, ein Engpass – schafft einen Einstieg. Und wer als Produktteam konsequent mit visuellen Methoden arbeitet, verändert nicht nur die Art, wie Entscheidungen getroffen werden. Sondern auch die Qualität der Zusammenarbeit.
Frühere Folgen die zum Thema gut passen bzw. in der Episode genannt wurden:
- Visual Leadership für Product Owner mit Sabina Lammert
- Klarheit als Superpower für Produktmenschen mit Arne Kittler
- Event Storming: Verständnis für komplexe Produkte schaffen mit Jürgen Meurer
- Nutze Story Mapping, um mit Stakeholdern über Outcome zu sprechen
- Wardley Mapping - Produktstrategie wie ein Schachspiel mit Florian Meyer
- Impact Mapping - was zahlt wirklich auf unser Business Ziel ein? mit Büşra Coşkuner
- Assumption Mapping
Wer mit Olaf Bublitz in Kontakt treten möchte, erreicht ihn gut über sein LinkedIn-Profil. Die Website zum Buch findet ihr unter: visual-productownership.de.
Welche visuellen Methoden nutzt ihr in der Produktentwicklung – und was funktioniert bei euch besonders gut?
Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite. -
Refinement ist kein Meeting. Es ist Produktarbeit. Aber wie viel Refinement braucht ein gutes Produktteam – und woran merkt man, ob es zu viel oder zu wenig ist? In der neuen Folge unseres Podcasts sprechen Dominique und Tim genau darüber.
Das Product Backlog Refinement gehört zu den meist unterschätzten (kontinuierlichen) Aktivitäten im Alltag von Product Ownern.
Für viele ist es ein Block im Kalender – ein weiteres Meeting, das Zeit kostet. Dabei wird oft übersehen, worum es wirklich geht: gemeinsam Klarheit schaffen. Denn das Missverständnis beginnt oft schon beim Begriff. „Refinement“ wird gerne als Scrum-Ritual verstanden. Als formaler Termin mit fixer Agenda. Doch darum geht es nicht. Es geht um kontinuierliche Verständigungsarbeit – um gemeinsames Denken und Entscheiden.
Wenn das fehlt, entstehen Unsicherheiten. Kontextwechsel häufen sich. Sprints ziehen sich, Entscheidungen werden vertagt, statt getroffen.
Was dann oft hilft sind weniger der Fokus auf das Meeting, als viel mehr der Fokus auf die Symptome:
- Bleibt die Energie in Schätzorgien hängen?
- Gibt es viele Rückfragen zur Umsetzung?
- Zieht sich die Abstimmung wie Kaugummi?
Wenn sowas zu spüren ist, liegt es eher an der Qualität der gemeinsamen Produktarbeit.
Ein wirksames Refinement schafft Kontext, bevor Missverständnisse entstehen. Es lebt nicht von starren Regeln, sondern vom Gespür fürs Team, Produkt und Umfeld: Wie viel Unsicherheit haben wir gerade? Wie selbstorganisiert sind wir unterwegs? Wie reif ist unsere Produktidee?
Tim und Dominique machen in dieser Episode deutlich: Es braucht keine perfekte Vorbereitung. Sondern ein gutes Zusammenspiel aus Tiefe, Struktur und Offenheit. Mal früh im Sprint, mal spät. Mal im großen Kreis, mal mit nur zwei Beteiligten. Hauptsache: Es hilft dem Team, fundierte Entscheidungen zu treffen.
Frühere Folgen zum Thema "Refinement":
- Product Backlog Refinement – Tipps für Product Owner
- Dein Backlog ist zu groß? Was tun?
Wie gelingt bei euch ein gutes Refinement – und woran erkennt ihr, wenn es Zeit für Veränderung ist? -
Saknas det avsnitt?
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In dieser Podcastfolge spricht Daniel Koppel mit Oliver über seinen Weg in die digitale Produktwelt – und darüber, wie ihn die Ausbildung zum Produktmanager beruflich und persönlich verändert. Daniel kommt nicht aus der IT. Er hat eine kaufmännische Ausbildung gemacht, im Lager gearbeitet, Verantwortung übernommen. Aber irgendwann merkt er: Das kann es nicht gewesen sein. Der Job funktioniert – aber erfüllt nicht. Und das soll sich ändern.
Über Freunde aus der IT erfährt er mehr über agiles Arbeiten, über Quereinstiegsmöglichkeiten, über Produkte, die echten Nutzen bringen. Der Gedanke, sich beruflich neu auszurichten, wird konkreter. Daniel informiert sich, prüft Optionen und entscheidet sich schließlich für eine geförderte Ausbildung zum Produktmanager mit IHK-Abschluss. Nicht als Notlösung – sondern als echte Perspektive.
In der Ausbildung lernt er, wie moderne Produktentwicklung funktioniert: von Design Thinking bis Scrum, von Customer Journey Mapping bis Roadmapping. Er absolviert Zertifizierungen zum Scrum Master und Product Owner, entwickelt Produktideen, arbeitet an echten Use Cases – und erlebt, wie viel Freude es macht, Produkte mitzugestalten statt nur zu verwalten.
Gleichzeitig geht es um mehr als nur Inhalte. Daniel muss lernen, zu lernen. Sich zu strukturieren, dranzubleiben, Verantwortung zu übernehmen – auch für den eigenen Fortschritt. Genau das macht die Ausbildung zum Produktmanager für ihn so wertvoll: Sie fordert, aber sie gibt auch Sicherheit. Mit echtem Praxisbezug, sinnvollen Tools und guter Begleitung.
Was ihm besonders hilft: Die Ausbildung wird durch einen Bildungsgutschein gefördert. Und sie gibt ihm die Möglichkeit, Schritt für Schritt in den Beruf hineinzuwachsen. Heute steht Daniel kurz vor dem Abschluss, bereitet sich auf Bewerbungsgespräche vor und merkt, wie gefragt die Themen sind, mit denen er sich beschäftigt hat. Agilität, Nutzerzentrierung, Produktstrategie – das, was vor einem Jahr noch Neuland war, gehört inzwischen zu seinem Werkzeugkasten.
Daniels Geschichte zeigt, was eine gute Ausbildung zum Produktmanager leisten kann – besonders für Menschen, die den Quereinstieg wagen. Sie schafft Klarheit, stärkt Selbstvertrauen und eröffnet neue Wege. Und sie macht deutlich: Es ist nie zu spät, einen neuen Anlauf zu nehmen.
Wenn du selbst mit dem Gedanken spielst, dich beruflich zu verändern, mehr Verantwortung zu übernehmen oder tiefer in die digitale Produktwelt einzusteigen – dann hör in diese Folge rein. Vielleicht ist es genau der Impuls, den du brauchst. -
Produktkrankheiten entstehen nicht über Nacht. Sie schleichen sich ein. Leise, manchmal kaum merklich. Und plötzlich ist das Produkt schwerfällig, das Team frustriert, die Nutzer:innen aus dem Blick geraten. In dieser Folge sprechen Dominique und Oliver über typische Produktkrankheiten, wie sie entstehen und was sie mit unserer täglichen Arbeit als Produktmenschen machen.
Einige der Krankheiten wie „Featureitis“, „Tool-Tourette“ oder „Prozess-Sklerose“ kommen uns erschreckend bekannt vor. Es sind genau die Muster, die sich in vielen Organisationen festsetzen, obwohl eigentlich alle das Gegenteil wollen. Mehr Klarheit, mehr Wirkung, mehr Verantwortung. Featureitis bedeutet beispielsweise, dass ein Produkt mit jedem Sprint wächst, immer neue Features bekommt, aber niemand weiß mehr, wofür es eigentlich steht. Teams liefern zuverlässig, aber niemand prüft, ob es überhaupt jemandem hilft. Stakeholder:innen fordern Features, die niemand priorisiert – aber die trotzdem gebaut werden. Genau hier zeigen sich das Konzept einer Produktkrankheit in ihrer vollen Wirkung. Sie erzeugen Aktivität ohne echtes Ziel und sie lassen uns Routinen folgen, die sich irgendwann wie Wahrheit anfühlen.
Typische Produktkrankheiten haben viele Ursachen. Sie entstehen durch Unsicherheit, durch fehlende Nutzerperspektive oder durch Organisationsstrukturen, die eher auf Output als auf Outcome optimiert sind. Manchmal ist es auch das Fehlen einer klaren Produktvision – oder zu viele Meinungen, die lauter sind als echte Erkenntnisse. Doch gerade weil Produktkrankheiten so verbreitet sind, lohnt es sich, sie beim Namen zu nennen. Nicht als Diagnose von außen, sondern als Einladung zur Reflexion, denn die erste wirksame Therapie ist Aufmerksamkeit: zu erkennen, dass etwas nicht stimmt. Und dann gemeinsam hinzusehen, was sich ändern lässt.
Diese Podcastfolge ist keine Checkliste für die perfekte Produktentwicklung. Aber sie soll helfen, ein Vokabular für das zu entwickeln, was in vielen Teams spürbar ist aber selten offen angesprochen wird. Und die Folge soll Mut machen wieder öfter zu fragen: Lösen wir mit unserem Produkt wirklich ein relevantes Problem oder folgen wir gerade einer gut geölten Routine, die zwar funktioniert, aber niemandem hilft? -
Klarheit ist für uns Produktmenschen ein entscheidender Faktor, um auch in unsicheren Situationen handlungsfähig zu bleiben. In unserer neuen Podcastfolge spricht Tim mit Arne Kittler – einem erfahrenem Product Leader, langjährigem CPO und Mitgründer der "Product at Heart"-Konferenz – darüber, warum Klarheit nicht bedeutet, alles zu wissen, sondern ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, auf dessen Basis Teams ins Handeln kommen.
Gerade in der Produktentwicklung arbeiten wir oft mit unvollständigen Informationen. Arne beschreibt Klarheit als bewusste Entscheidung: den Kontext so gut wie möglich zu erfassen und daraus hilfreiche Orientierung abzuleiten – auch wenn absolute Sicherheit nie erreichbar ist. Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn wir bereit sind, Unklarheiten aktiv zu klären und gemeinsam tragfähige Annahmen zu entwickeln.
Klarheit entsteht nicht von selbst. Sie muss immer wieder neu geschaffen werden, weil sich Rahmenbedingungen verändern. Wer das ignoriert, riskiert, auf überholten Annahmen zu entscheiden – mit allen Konsequenzen. Teams, die regelmäßig bewusst für Klarheit sorgen, arbeiten schneller, wirksamer und mit weniger Reibungsverlusten.
Dabei ist Klarheit oft unbequem. Sie verlangt, innezuhalten, nachzufragen und auch unangenehme Themen anzusprechen. Es kostet Mut und Energie, in Meetings Unsicherheiten offen zu machen, statt einfach weiterzugehen. Doch genau das zahlt sich aus: Was am Anfang Zeit kostet, spart später doppelte Arbeit und verhindert Missverständnisse.
Klarheit braucht eine Kultur, in der Fragen ausdrücklich erwünscht sind und Unsicherheiten nicht als Schwäche gelten. Psychological Safety wird so zur Basis für echte Zusammenarbeit. Nur wenn Menschen sich sicher fühlen, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen, können Teams wirkliche Klarheit herstellen und aufrechterhalten.
Im Gespräch wird auch deutlich, wie stark bewusste Sprache zur Klarheit beiträgt: Nicht vage bleiben, sondern präzise formulieren, nachfragen, visualisieren – so entsteht aus einem "Wir haben uns doch verstanden" eine belastbare Grundlage für Entscheidungen. Klarheit hilft, den Nebel frühzeitig zu lichten, bevor aus kleinen Missverständnissen große Probleme werden.
Arne bringt es treffend auf den Punkt: Produktmenschen tragen die Verantwortung, Klarheit herzustellen – selbst wenn es unbequem wird. Gerade in cross-funktionalen Teams und in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern macht das den entscheidenden Unterschied zwischen gut gemeinter Abstimmung und echter Wirksamkeit.
Wer Klarheit über Komfort (siehe auch Matthew LeMay) stellt, schafft die Basis für nachhaltige Produktentwicklung – und stärkt nicht nur das eigene Team, sondern auch die eigene Wirksamkeit als Product Owner oder Produktmanager:in.
Weitere Empfehlungen zum Vertiefen In dieser Podcastfolge sprechen wir auch über Themen, die wir in früheren Episoden vertieft haben. Wenn ihr tiefer eintauchen wollt, empfehlen wir euch diese Folgen:
-POEM – Das Product Ownership Evolution Model
-The Decision Stack – bessere Entscheidungen treffen
-Ein Produkt einstellen – der Ramp Down von XING Events (mit Thomas Gläser)
-Starke Produktmanager entwickeln (mit Petra Wille)
Weitere Quellen Wir möchten euch insbesondere die Blog-Artikel von Arne zu den einzelnen Dimensionen von Klarheit empfehlen:
Directional Clarity – Klarheit über die übergeordnete Richtung und Vision
Situational Clarity – Klarheit über die aktuelle Situation und den nächsten sinnvollen Schritt
Role Clarity – Klarheit über Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen im Team
Clear Communication – klare, präzise und offene Kommunikation als Grundlage für Zusammenarbeit
Clarity for Product Leaders – besondere Bedeutung von Klarheit in der Führungsverantwortung für Produktmenschen
Wer mit Arne Kittler direkt in Kontakt treten möchte, erreicht ihn über seine Website (https://www.arnekittler.de/) oder sein LinkedIn-Profil. Folgt ihm auch gerne auf LinkedIn. -
Viele Teams liefern solide Features, füllen regelmäßig ihr Sprint-Backlog und schaffen es, in kurzen Zyklen Output zu produzieren. Doch was am Ende häufig fehlt, ist die entscheidende Frage: Welche Wirkung hat das eigentlich beim Nutzer? Genau darum geht es in dieser Folge. Oliver und Tim nehmen sich die drei häufig vermischten Begriffe Output, Outcome und Impact vor und ordnen sie praxisnah ein – nicht als Buzzwords, sondern als Grundlage sinnvoller Produktarbeit.
Output ist schnell sichtbar. Ein Release ist gemacht, ein Feature live. Doch das allein reicht nicht. Outcome meint die Veränderung, die daraus entsteht – idealerweise beim Nutzer. Ein Verhalten, das sich ändert. Eine Aufgabe, die leichter fällt. Ein Problem, das nicht mehr existiert. Und genau darum sollte es gehen: Wirkung vor Lieferung. Es ist diese Wirkung, der wir in der Produktentwicklung hinterherlaufen sollten – nicht nur dem fertigen Feature.
Was das schwierig macht: Outcome ist oft nicht sofort greifbar. Er entsteht nicht exakt in dem Moment, in dem ein Button live geht oder ein Flow angepasst wird. Es braucht Beobachtung, echtes Nutzerverständnis, Hypothesen und die Bereitschaft, Wirkung als Lernfeld zu begreifen. Viele Teams bleiben beim Output stehen, weil er einfacher zu messen ist. Doch wer wirklich wissen will, ob ein Produkt erfolgreich ist, muss sich auf Outcome fokussieren – auch wenn das bedeutet, Unsicherheit auszuhalten.
Gleichzeitig braucht es gute Grundlagen, denn ohne verlässlichen, qualitativ hochwertigen Output gibt es auch keinen Outcome. Doch die reine Lieferung darf nicht zum Selbstzweck werden. Es geht darum, das Produkt so weiterzuentwickeln, dass es tatsächlich etwas verändert – beim Menschen, der es nutzt, und letztlich auch beim Unternehmen, das es anbietet.
Hier kommt der Impact ins Spiel. Denn wenn ein Feature genutzt wird, weil es einen echten Unterschied macht, dann kann daraus auch ein (positives) Geschäftsergebnis entstehen.
Oliver und Tim zeigen in der Folge, wie Product Owner diese Perspektive einnehmen können – nicht als dogmatischen Rollenwechsel, sondern als bewussten Schritt. Outcome-orientiertes Arbeiten bedeutet, sich stärker mit Nutzerverhalten zu beschäftigen, Hypothesen zu formulieren, die Wirkung von Features zu hinterfragen und gemeinsam im Team zu reflektieren, was funktioniert – und was nicht. Es geht darum, sich vom Projektdenken zu lösen, Raum für Lernen zu schaffen und sich nicht nur an der Anzahl der ausgelieferten Features zu messen, sondern an der Veränderung, die sie bewirken.
Outcome ist aber nicht immer eindeutig zuzuordnen. Manchmal braucht es Geduld, manchmal bleibt Wirkung aus, obwohl der Output gut war. Doch genau das ist der Kern moderner Produktentwicklung. Es geht nicht um Planbarkeit, sondern um Verantwortung für Wirkung. Und wer als Product Owner diese Wirkung gestalten will, kommt um den Outcome nicht herum.
Erwähntes Video zur Erklärung der Begriffe:
- The Mindset That Kills Product Thinking by Jeff Patton
Frühere Folgen, auf die verwiesen wird:
- Mit "Jobs to Be Done"-Interviews zum besseren Kundenverständnis
- Finance Talk: Warum die Zahlen für deine Karriere wichtig sind
- Agile Product Roadmaps
- Nutze Story Mapping, um mit Stakeholdern über Outcome zu sprechen
- Impact Mapping – was zahlt wirklich auf unser Business Ziel ein?
- Outcome Goals & Product Discovery (Tim Herbig)
Wie setzt du diese Begriffe ein? Wie erklärst du sie deinem Team und deinem Umfeld? Hast du weitere Tipps, um besser Outcome und Impact liefern zu können?
Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite. -
Die Verantwortung als Product Owner:in ist nicht mehr das, was sie mal war – und genau darin liegt die Herausforderung, denn Veränderung passiert. Sie kommt schleichend, manchmal unbemerkt, manchmal mit Ansage. In jedem Fall aber erfordert sie Orientierung, Mut und die Bereitschaft, sich selbst zu hinterfragen. In dieser Folge sprechen Annette Greil, Maik Seyfert und Dominique über genau diesen Wandel – und darüber, wie man ihn aktiv gestalten kann. Die Veränderung betrifft dabei nicht nur Aufgaben, sondern das gesamte Selbstverständnis der Rolle. Während Product Owner:innen früher oft stark in der Delivery verankert waren, verschiebt sich der Schwerpunkt zunehmend in Richtung Discovery, Strategie und Business-Verantwortung.
Das klingt erst einmal nach einem echten Upgrade. Doch mit der erweiterten Verantwortung kommen auch neue Erwartungen – und nicht selten Unsicherheit. Gerade wenn eine Organisation alte Strukturen aufbricht, entstehen Freiräume, die zwar viel Potenzial bieten, aber auch überfordern können. Denn: Nur weil man offiziell mehr entscheiden darf, heißt das nicht, dass man automatisch auch die Sicherheit hat, diese Entscheidungen zu treffen. Vergangenes Verhalten, kulturelle Prägung und gewachsene Erwartungen wirken oft lange nach. Viele Product Owner:innen müssen sich erst wieder zutrauen, wirklich agil zu arbeiten – gerade wenn sie aus stark regulierten oder hierarchischen Kontexten kommen. Was hilft, ist nicht nur methodisches Know-how, sondern auch ein Bewusstsein für die eigenen Stärken. Wer weiß, wie er tickt, kann besser mit Unsicherheit umgehen. Tools wie der Gallup Strengths Finder oder persönliche Reflexionsformate (vgl. dazu auch Sei dein eigenes Produkt) können hier wertvolle Unterstützung sein.
Doch Veränderung lässt sich nicht allein stemmen. Die Verantwortung als Product Owner:in entwickelt sich in einem Umfeld weiter – und dieses Umfeld muss mitziehen. Teams, Stakeholder, Führungskräfte: Alle sind Teil des Veränderungsprozesses. Das bedeutet nicht nur neue Absprachen und Verantwortlichkeiten, sondern auch das Aushalten von Reibung. Widerstände gehören dazu – und sie sind oft kein Zeichen von Ablehnung, sondern Ausdruck von Unsicherheit. Was es braucht, ist Kommunikation auf Augenhöhe und die Bereitschaft, sich gemeinsam auf Neues einzulassen. Veränderung gelingt nicht durch starre Frameworks oder das bloße Umbenennen von Rollen. Sie braucht Begleitung, Reflexion – und vor allem Zeit. Workshops, Coachings, Community-Formate oder interne Netzwerke können dabei helfen, einen stabilen Rahmen zu schaffen, in dem Entwicklung möglich ist.
Der wichtigste Rat von Annette und Maik: Ruhe bewahren. Nicht jede Veränderung ist sofort greifbar – aber sie ist eine Chance. Für persönliches Wachstum, für bessere Produkte und für eine stärkere Verbindung zwischen Technik, Business und Kund:innen. Am Ende ist es keine Frage, ob sich die Rolle des Product Owners verändert. Die Frage ist, wie wir damit umgehen. Wer neugierig bleibt, reflektiert und bereit ist, dazuzulernen, kann aus dem Wandel einen echten Entwicklungsschub machen. Für sich selbst – und für das ganze Produktteam. -
Eine Zertifizierung ist für viele Product Owner ein Thema, das immer wieder aufkommt – oft dann, wenn sie neu in der Rolle sind oder sich weiterentwickeln wollen. Doch was bringt eine Zertifizierung wirklich? Ist sie nur ein Türöffner für den ersten Job oder hilft sie tatsächlich dabei, ein besserer Product Owner zu werden? Gleichzeitig gibt es eine Vielzahl an Anbietern für solche Zertifizierungen – von etablierten Organisationen wie der Scrum Alliance oder scrum.org bis hin zu eher unbekannten Anbietern. Jede Organisation verspricht einen eigenen Mehrwert. Manche Zertifikate lassen sich durch das Bestehen eines Online-Tests erwerben, andere setzen auf Trainings mit erfahrenen Coaches. Doch nicht jede Zertifizierung passt zu jedem Kontext oder Lerntyp.
Eine Zertifizierung kann ein guter Einstieg sein, um sich strukturiert mit den Grundlagen des Product Ownership auseinanderzusetzen. Sie gibt Orientierung und zeigt, welche Themen zur Rolle gehören. Aber sie ersetzt nicht die tägliche Praxis, nicht den Austausch im Team, nicht die Auseinandersetzung mit Stakeholdern oder Nutzerbedürfnissen. Wer Product Owner ist, lernt ständig dazu – unabhängig vom Zertifikat auf dem Papier. Besonders spannend wird es, wenn wir uns die Motivation anschauen, warum Menschen überhaupt eine Zertifizierung machen wollen. Geht es um ein besseres Gehalt? Um Sichtbarkeit im Unternehmen? Oder darum, sich selbst sicherer in der Rolle zu fühlen? Je nach Zielsetzung können ganz unterschiedliche Formate sinnvoll sein. Für manche ist zum Beispiel ein Einstiegskurs wie der „Professional Scrum Product Owner“ (PSPO I) ideal, andere profitieren mehr von Advanced-Kursen mit Fokus auf Stakeholder-Management, strategischer Produktentwicklung oder Leadership.
Zertifizierungen sind also weder gut noch schlecht – sie sind Werkzeuge. Und wie bei allen Werkzeugen kommt es darauf an, wie man sie einsetzt. Ein Product Owner, der gelernt hat, wie wichtig kontinuierliche Validierung von Hypothesen ist, wird sich nicht auf ein Zertifikat verlassen, sondern im Alltag ausprobieren, verwerfen, neu denken. Genau das macht die Rolle so anspruchsvoll – und so spannend. Am Ende zählt weniger, welches Logo auf dem Zertifikat steht, sondern was die Person daraus macht. Wer bereit ist, kontinuierlich zu lernen, Feedback anzunehmen und sich mit anderen POs zu vernetzen, braucht nicht unbedingt eine Zertifizierung, um gute Arbeit zu leisten. Aber sie kann ein sinnvoller Baustein sein – vor allem dann, wenn sie nicht als Endpunkt, sondern als Anfang verstanden wird. -
Diesmal widmen wir uns dem User Experience Questionnaire (UEQ), einem bewährten Werkzeug zur Messung der UX. Bei uns zu Gast ist Andreas Hinderks, der an der Weiterentwicklung des UEQ mitarbeitet und besonders die Perspektive von Produktmenschen mit einbringt. Zur Zeit ist er Professor für Informatik, insbesondere Human Computer Interaction (HCI), an der Hochschule Hannover.
Der UEQ ist ein wissenschaftlich fundierter Fragebogen, der verschiedene Dimensionen der UX misst, darunter Attraktivität, Effizienz, Steuerbarkeit, Stimulation und Originalität. In der Praxis ermöglicht der UEQ eine schnelle und fundierte Einschätzung der User Experience. Anstatt sich auf subjektive Einzelmeinungen zu verlassen, erhalten Unternehmen messbare Daten, die klare Hinweise auf Stärken und Schwächen ihres Produkts liefern. Gerade für Product Owner ist dies ein entscheidender Vorteil, da sie datenbasierte Entscheidungen treffen können, um die Nutzerfreundlichkeit gezielt zu optimieren.
Im Gespräch diskutieren Dominique und Andreas, wie der UEQ in verschiedenen Kontexten angewendet werden kann. Besonders in agilen Entwicklungsprozessen bietet sich der Fragebogen an, um nach jedem Sprint oder größeren Produkt-Iterationen die UX-Qualität systematisch zu überprüfen. So lässt sich nachvollziehen, ob Anpassungen tatsächlich eine Verbesserung der Nutzererfahrung bewirken. Der UEQ hilft dabei, die subjektiven Eindrücke der Nutzer in eine objektive, vergleichbare Form zu bringen. Ein großer Vorteil des UEQ ist die Möglichkeit, Ergebnisse mit Benchmark-Daten zu vergleichen. Da der Fragebogen in vielen Branchen eingesetzt wird, können Unternehmen ihre Werte mit bestehenden Datensätzen abgleichen und so erkennen, wo ihr Produkt im Wettbewerbsumfeld steht. Natürlich bringt der Einsatz des UEQ auch Herausforderungen mit sich. Die Qualität der Ergebnisse hängt stark davon ab, wie sorgfältig die Befragung durchgeführt wird. Teilnehmer sollten den Fragebogen ehrlich und aufmerksam ausfüllen, um aussagekräftige Daten zu erhalten. Zudem sollten die Ergebnisse nicht isoliert betrachtet werden, sondern stets im Kontext der Produktstrategie und Nutzerbedürfnisse.
Zum Abschluss der Folge gibt Andreas praxisnahe Tipps, wie sich der UEQ optimal in den Arbeitsalltag integrieren lässt. Wer sich mit UX-Messung beschäftigt oder eine datenbasierte Entscheidungsgrundlage für die Weiterentwicklung seines Produkts sucht, findet in dieser Episode wertvolle Impulse. Der UEQ bietet einen pragmatischen Ansatz, um UX greifbar zu machen und nachhaltige Produktverbesserungen zu erzielen.
Wenn ihr mehr zum UEQ wissen wollt, schaut gern mal unter www.ueq-online.org. Dort bekommt ihr den Fragebogen in allen Sprachversionen aber auch Auswertungshilfen, die ihr kostenfrei nutzen könnt. Außerdem war Andreas schon mal mit dem Thema UX-Management zu Gast. Auch eine Folge, die wir sehr empfehlen können. -
Produktqualität ist ein Thema, das Product Owner immer wieder vor Herausforderungen stellt. In der neuesten Episode der Produktwerker sprechen Oliver und Dominique darüber, wie Product Owner das Bewusstsein für Qualität im gesamten Team stärken können. Denn schlechte Produktqualität kann nicht nur die Nutzererfahrung negativ beeinflussen, sondern auch den Arbeitsfluss des Teams stören und langfristig viele negative Folgen verursachen.
Die Verantwortung für die Produktqualität wird in vielen agilen Produktteams unterschiedlich wahrgenommen. Während Entwickler häufig die technische Qualität in den Fokus stellen, müssen Product Owner sicherstellen, dass das Produkt nicht nur funktional, sondern auch nutzerzentriert und nachhaltig entwickelt wird. Hier entsteht schnell ein Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt. Oliver und Dominique sind sich einig: Qualität, egal über welche Perspektive man spricht, ist nicht verhandelbar. In einem iterativen Entwicklungsprozess muss Qualität von Anfang an mitgedacht und konsequent umgesetzt werden, damit ein stabiles, erweiterbares und zukunftsfähiges Produkt entsteht.
Auf der einen Seite ist die äußere Produktqualität wichtig, also wie Nutzer das Produkt erleben. Um sicherzustellen, dass ein Produkt einen Beitrag zur Problemlösung leisten kann, ist es wichtig, die Erwartungshaltung von Nutzern genau zu kennen und Metriken zur Messung der Nutzererfahrung zu etablieren. Product Owner können Qualität in den Fokus rücken, indem sie diese Metriken nicht nur bei der Entwicklung neuer Features berücksichtigen, sondern auch in Reviews und strategische Entscheidungen mit einfließen lassen.
Ebenso bedeutend ist die innere Qualität, also die technische Exzellenz des Produkts. Ein schlecht strukturierter Code kann langfristig zu Problemen führen, die die Entwicklung verlangsamen und Innovationen erschweren. Daher ist es wichtig, dass Product Owner Raum für technische Verbesserungen und nachhaltige Entwicklungspraktiken wie automatisierte Tests oder Refactoring schaffen. Hier sollten sie mit Entwicklern und dem Scrum Master offen diskutieren, wie viel Zeit für technische Qualität eingeplant wird, um langfristig effizient zu bleiben.
Ein weiterer Faktor ist die Zusammenarbeit im Team. Qualität entsteht nicht nur durch technisches Können, sondern auch durch gute Kommunikation, klare Verantwortlichkeiten und Vertrauen. Product Owner sollten in Retrospektiven gezielt das Thema Produktqualität ansprechen und gemeinsam mit dem Team reflektieren, welche Maßnahmen Qualität langfristig sichern können. Auch psychologische Sicherheit spielt eine Rolle: Teammitglieder müssen sich trauen, Probleme offen anzusprechen, um Verbesserungen anzustoßen.
Ein starkes Qualitätsbewusstsein entsteht nicht von heute auf morgen. Es erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit, einen gemeinsamen Anspruch an Exzellenz und eine Kultur der Zusammenarbeit. Product Owner haben dabei die Aufgabe, das Thema Qualität immer wieder ins Bewusstsein zu rufen und durch ihr eigenes Verhalten vorzuleben. Denn nur so kann langfristig ein Produkt entstehen, das sowohl technisch robust als auch für Nutzer wertvoll ist. -
Diesmal geht es um ein Thema, das in der Produktentwicklung oft zu kurz kommt: Well-Being. Während Produktverantwortliche intensiv daran arbeiten, ihre Software effizienter, benutzerfreundlicher und funktionaler zu gestalten, bleibt eine zentrale Frage häufig unbeachtet: Wie beeinflussen digitale Produkte das langfristige Wohlbefinden ihrer Nutzerinnen und Nutzer?
Zu Gast ist Tim-Can Werning, Wirtschaftspsychologe und Forscher zum Thema Wohlbefinden im Kontext von Technologie. Er beschreibt, wie Produkte nicht nur kurzfristig nützlich, sondern auch langfristig förderlich für das subjektive Wohlbefinden sein können. Dabei verweist er auf das Konzept des Subjective Well-Being, das neben allgemeiner Lebenszufriedenheit auch die domänenspezifische Zufriedenheit umfasst. Gerade Letzteres ist spannend für Produktverantwortliche, denn viele Menschen nutzen Software nicht freiwillig, sondern als Teil ihres Arbeitsalltags. Die Auswirkungen auf ihre Zufriedenheit gehen daher über den Arbeitsplatz hinaus.
Ein Schlüsselkonzept in der Psychologie, das für die Produktgestaltung relevant ist, ist die Selbstbestimmungstheorie. Sie benennt drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit. Diese Faktoren beeinflussen, wie motiviert und zufrieden Menschen mit einer Tätigkeit oder einem digitalen Produkt sind. Ein Beispiel aus dem Gespräch zeigt, wie eine Sportuhr durch ihre Art des Feedbacks dem Nutzenden entweder ein Erfolgserlebnis verschaffen oder ihm das Gefühl von Unzulänglichkeit vermitteln kann. Eine unüberlegte Gestaltung kann so das Wohlbefinden ungewollt negativ beeinflussen.
Langfristigkeit in der Produktentwicklung ist ein spannendes Thema. Oft wird Erfolg an kurzfristigen KPIs gemessen. Doch was passiert, wenn Nutzer:innen ein Produkt über Monate oder Jahre hinweg verwenden? Welche langfristigen Auswirkungen hat es auf ihr Wohlbefinden? Ein positives Beispiel liefert das Computerspiel Anno 1800, das nach einer gewissen Spielzeit Pausen vorschlägt, um exzessives Spielen zu vermeiden und das Wohlbefinden der Nutzer:innen zu schützen. Hier zeigt sich, dass bewusste Produktgestaltung weit über kurzfristige Interaktionen hinausgeht.
Das Well-Being sollte also als integraler Bestandteil der Produktentwicklung gesehen werden. Denn am Ende profitieren nicht nur die Nutzer:innen von besser durchdachten Produkten, sondern auch Unternehmen, deren Software langfristig als positiv wahrgenommen wird. -
Im Alltag begegnen uns unzählige Produkte und Services – einige begeistern uns, andere sorgen für Frust. Doch was können Product Owner aus solchen Produkterlebnissen lernen? In dieser Folge der Produktwerker sprechen Oliver und Tim genau darüber: Wie lassen sich alltägliche Produkterlebnisse nutzen, um die eigene Produktentwicklung zu verbessern?
Tim berichtet von einem Getränkekiosk, in dem er glutenfreies Bier nachfragte. Der Besitzer hatte es nicht im Sortiment, zeigte aber großes Interesse und entschied spontan, eine Testbestellung aufzugeben. Ein Beispiel dafür, wie experimentelles Vorgehen und direkte Kundenrückmeldungen Unsicherheiten reduzieren können. Wer sein Produkt verbessern will, sollte solche Produkterlebnisse aktiv suchen und aus ihnen lernen.
Ein anderes Erlebnis zeigt, wie schnell schlechte Usability negative Emotionen hervorrufen kann. Im Skiurlaub wurde Tim bei einer Skileihe nach langem Warte abgewiesen, da er sich nicht im voraus an einem Terminal mit seinen Daten registriert hatte. Die fehlende Kommunikation darüber frustrierte ihn. Ein weit verbreitetes Problem: Unternehmen als auch Product Owner betrachten oft nur einzelne Prozessschritte, statt das gesamte Nutzererlebnis zu optimieren.
Aber Oliver und Tim finden auch positive Beispiele: Nach einem Skiunfall erhielt Tim nach seinem MRT sofort einen QR-Code, mit dem er die Bilder digital abrufen konnte. Eine kleine Änderung, die für mehr Transparenz sorgt und den Nutzern Eigenverantwortung ermöglicht. Es gibt eine ganze Reihe von Kontexten, in denen Produkterlebnisse, die Autonomie fördern, einen bleibenden positiven Eindruck hinterlassen.
Ähnliche Erfahrungen machte Oliver im öffentlichen Nahverkehr. In Österreich nutzte er eine App, die den Ticketkauf stark vereinfachte. Kein Tarifzonen-Wirrwarr, kein umständliches Bezahlen – einfach einsteigen, aussteigen, fertig. Ein Paradebeispiel für das Lösen eines Nutzerproblems, welches gleichzeitig noch Komplexität reduziert.
Doch längst nicht alle digitalen Services funktionieren so reibungslos. In einem Berliner Museum buchte Tim zeitgebundene Tickets, um lange Wartezeiten zu vermeiden – nur um dann festzustellen, dass das System völlig überlastet oder die Zeiten total überbucht waren und sich der Einlass um Stunden verschoben hatte. Ein klassisches Beispiel für falsches Erwartungsmanagement, das letztlich zu Frustration beim Nutzer führt.
Diese sehr persönlichen und auch viele weitere Geschichten zeigen, wie sehr Produkterlebnisse unseren Blick auf Produktentwicklung schärfen können. Wer als Product Owner mit offenen Augen durch den Alltag geht, erkennt Muster, findet Inspiration und kann aus realen Erfahrungen wertvolle Erkenntnisse für die eigene Arbeit ziehen. Daher unsere Einladung: Reflektiert eure eigenen Produkterlebnisse und überlegt, welche Prinzipien ihr auf eure Produkte übertragen könnt.
Welche Erfahrungen hast du aus der Nutzung anderer Produkten für dein eigenes Produkt ableiten können? Gibt es ein Produkterlebnisse, die dich so nachhaltig begeistert haben, dass du etwas adaptiert oder kopiert hast?
Wir Produktwerker freuen uns, wenn du deine Tipps und Erfahrungen aus der Praxis mit den anderen Hörerinnen und Hörern teilen möchtest. Hinterlasse gerne einen Kommentar unterm Blog-Artikels oder auf unserer Produktwerker LinkedIn-Seite. -
Zeitmanagement – ein Dauerthema für Product Owner und Produktmanager. In der aktuellen Folge der Produktwerker spricht Tim mit Jennifer Michelmann über die endlose Jagd nach mehr Zeit und warum herkömmliche Zeitmanagement-Methoden oft nicht die Lösung sind.
Jennifer hat viele Jahre Erfahrung im Produktmanagement und kennt den permanenten Druck, ständig verfügbar und ansprechbar zu sein. Aber sie hat auch gelernt, wie man sich daraus befreit. Ihr Ansatz: Statt sich in Methoden und To-do-Listen zu verlieren, geht es darum, die eigene Rolle und Erwartungen zu hinterfragen.
Eines der größten Probleme ist die Selbstverständlichkeit, mit der Überlastung akzeptiert wird. Product Owner erzählen sich gegenseitig, wie viele Meetings sie haben und wie wenig Zeit für die wirklich wichtigen Dinge bleibt – bis daraus eine ungeschriebene Regel wird: Wer nicht gestresst ist, macht etwas falsch. Doch genau hier setzt Jennifer an. Sie fordert dazu auf, bewusste Entscheidungen zu treffen und sich von dem Gedanken zu lösen, immer für alles zuständig zu sein.
Mit ihrem "Stop DANCE"-Prinzip zeigt sie einen Weg aus der Überforderung: Define Priorities, Allocate Time, Notice Patterns, Colleagues & Establish Boundaries. Die Idee dahinter? Klar definieren, was wirklich zählt, gezielt Zeit reservieren, eigene Muster erkennen, Unwichtiges bewusst weglassen und klare Grenzen setzen. Wer diese Prinzipien ernst nimmt, gewinnt nicht nur mehr Zeit, sondern auch mehr Klarheit in seiner Rolle.
Meetings sind ein weiteres großes Thema: Sind wirklich alle Termine notwendig? Ein radikaler Schritt kann sein, alle Serientermine zu löschen und zu beobachten, was davon tatsächlich wieder im Kalender landet. Auch die Art der Zusammenarbeit mit Stakeholdern sollte überdacht werden – nicht jede Abstimmung muss synchron erfolgen.
Besonders spannend ist die Frage, wie Product Owner mit ihren Führungskräften umgehen. Jennifer rät dazu, die eigene Arbeit sichtbarer zu machen, Erwartungen aktiv zu managen und klar zu kommunizieren, was realistisch machbar ist. Wer auf Entscheidungen wartet, wartet oft vergeblich – und sollte deshalb lieber selbst mutige Prioritäten setzen.
Und dann ist da noch das Thema Stress. Jennifer warnt vor dem gefährlichen Kreislauf des permanenten Funktionierens. Wer nur noch reagiert, verliert die Kontrolle. Ihr Rat: Regelmäßig innehalten, bewusst reflektieren und erkennen, wann strukturelle Veränderungen notwendig sind. In manchen Fällen kann das sogar bedeuten, den Job zu wechseln.
Zeitmanagement ist keine Frage der Technik, sondern der Haltung. Wer es schafft, klare Grenzen zu setzen, sich nicht in Meetings und operativen Details zu verlieren und bewusst Verantwortung zu übernehmen, gewinnt nicht nur wertvolle Zeit zurück – sondern auch mehr Zufriedenheit im Job.
Frühere Episoden, die im Gespräch erwähnt wurden:
- Keine Zeit haben als Product Owner
- Introvertiert als Product Owner - geht das?
Wenn euch mehr guter Content von Jennifer Michelmann interessiert, empfehlen wir folgende Links:
- Talk von Jennifer bei der Product at Heart 2024: "How to take care of a limited resource and become a better PM"
- Passender Blog-Artikel von Jennifer: "Time management for product managers"
- Weitere Artikel von Jennifer in ihrem Blog auf Medium: jennifer-michelmann.medium.com
Eine explizite Literatur-Empfehlung von Jennifer Michelmann zum Thema:
- Elisabeth Ayer: "Don’t ask forgiveness, radiate intent"
Wer mit Jennifer Michelmann direkt in Kontakt trete möchtest, erreichst sie am Besten über ihr LinkedIn-Profil.
Wir hoffen, dass du einige neue Impulse aus den Gespräch mit Jennifer gewinnen konntest. Wie gehst du dein Zeitmanagement an? Hast du vielleicht spezielle Tipps? Vielleicht magst du etwas darüber berichten?
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Was macht großartige Product Owner wirklich aus? Diese Frage wird oft mit Methoden, Tools oder Prozessen beantwortet. Doch im Kern ist es die Product Owner Haltung, die den entscheidenden Unterschied macht. In dieser Folge der Produktwerker reflektieren Dominique und Oliver, welche Haltungen erfolgreiche Product Owner prägen – und warum sie oft über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Eine wichtige Fähigkeit ist Entscheidungen zu treffen. Product Owner stehen ständig vor der Herausforderung, unter Unsicherheit abzuwägen und dennoch handlungsfähig zu bleiben. Es geht nicht nur darum, mutig zu sein, sondern auch die Balance zwischen Informationstiefe und Handlungsfähigkeit zu finden. Eine Entscheidung zu vertagen ist oft selbst eine Entscheidung – und nicht immer die beste.
Doch Entscheidungskompetenz allein reicht nicht. Großartige Product Owner sind auch generell exzellente Kommunikatoren. Sie müssen Informationen aufnehmen, vermitteln und den Dialog mit Stakeholdern aktiv gestalten. Diese Fähigkeit ist eng mit Empathie verknüpft: Wer die Bedürfnisse von Nutzer:innen, Entwickler:innen und Business-Stakeholdern gleichermaßen versteht, kann fundierte Priorisierungen treffen und tragfähige Kompromisse finden.
Ein weiterer Aspekt der Product Owner Haltung ist die unternehmerische Denkweise. Wertmaximierung steht im Fokus – aber nicht um jeden Preis. Nachhaltigkeit spielt eine entscheidende Rolle: Ein kurzfristiger Erfolg, der langfristige Produktentwicklung behindert, ist keine echte Wertsteigerung. Technische Schulden oder ein überlastetes Team können auf lange Sicht den Produktfortschritt ausbremsen.
Letztlich zeigt sich eine starke Product Owner Haltung darin, flexibel und situationsangepasst zu handeln. Ein Product Owner muss je nach Kontext verschiedene Führungsstile anwenden, von coachendem Enablement bis hin zu klaren strategischen Vorgaben. Diese Vielseitigkeit ermöglicht es, unterschiedliche Herausforderungen souverän zu meistern. -
Finanzen sind trocken? Von wegen! In der neuesten Folge der Produktwerker geht es um ein Thema, das für Product Owner oft unter dem Radar bleibt, aber entscheidend für ihre Karriere ist: Finanzwissen. Tim spricht mit Simonetta Batteiger, einer erfahrenen Product Leadership Coachin, über die Relevanz von Zahlen im Produktmanagement und Finanzwissen für Product Owner.
Warum sollten sich Product Owner mit Finanzwissen beschäftigen? Viele verstehen intuitiv, wie wichtig Nutzerzentrierung ist, doch die wirtschaftliche Perspektive eines Produkts wird oft vernachlässigt. Simonetta, die selbst eine Karriere im Finance-Bereich startete, bevor sie ins Produktmanagement wechselte, macht deutlich: Wer als Product Owner langfristig erfolgreich sein will, sollte die Zahlen verstehen. Umsatz, Kosten, Marge – diese Faktoren bestimmen nicht nur den Erfolg eines Produkts, sondern auch den eigenen Karriereweg.
Product Owner stehen häufig vor der Herausforderung, den Mehrwert ihrer Arbeit für das Unternehmen greifbar zu machen. Ein gut durchdachter Business Case kann hier den entscheidenden Unterschied machen. Wer zeigen kann, wie Produktentscheidungen den Umsatz steigern oder Kosten optimieren, verschafft sich Gehör bei Stakeholdern und Führungsebenen. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit wird das Finanzwissen für Product Owner immer relevanter. Simonetta betont, dass es kein Hexenwerk ist, sich dieses Wissen anzueignen. Ein guter erster Schritt ist der Austausch mit dem Finanzteam: Welche Metriken sind im Unternehmen wirklich relevant? Auf welche KPIs achtet die Geschäftsleitung? Wer diese Fragen stellt, zeigt Initiative und stärkt seine Position als strategische Gestalterin seines Produkts.
Auch das Thema Budgetierung kommt im Gespräch auf. Viele Product Owner empfinden den id.R. jährlichen Budgetierungsprozess als Hürde, doch wer ihn versteht, kann ihn aktiv nutzen. Die Budgetplanung ist die beste Gelegenheit, um sich notwendige Ressourcen für das nächste Jahr zu sichern – sei es für neue Teammitglieder, Weiterbildungen oder technische Infrastruktur. Wer Finanzwissen in die eigene Arbeit integriert, trifft nicht nur fundiertere Entscheidungen, sondern stärkt auch seine Rolle im Unternehmen.
Ein weiterer wichtiger Punkt: Finanzwissen hilft dabei, mit anderen Abteilungen auf Augenhöhe zu sprechen. Ob mit dem Finanzteam, der Geschäftsführung oder dem Sales-Bereich – wer ihre Sprache spricht und mit Zahlen argumentieren kann, wird ernster genommen und kann seine Roadmap selbstbewusster verteidigen. Ein Product Owner, der Finanzwissen mitbringt, ist weniger austauschbar und steigert seine Karrierechancen erheblich.
Wer sich weiterbilden möchte, findet zahlreiche Ressourcen, von Online-Kursen bis hin zu internen Trainings. Simonetta bietet selbst eine regelmäßige Kursreihe für eine kleine Kohorte an, die speziell für Produktmenschen entwickelt wurden. Ihr abschließender Rat: Einfach mal das Gespräch mit dem Finanzteam suchen und neugierig sein. Finanzwissen für Product Owner ist kein Nice-to-have, sondern ein echter Karriere-Booster.
Kontakt zu Simonetta Batteiger nehmt ihr am Besten über ihre LinkedIn-Seite auf.
Weiterführende Links:
- Infos & Buchung zum angesprochenen Kurs von Simonetta: Business and Finance - Concepts for Product and Tech Leaders
- Post von Simonetta aus Mind the Product: Finance skills for product people
- Blogpost Simonetta Batteiger: So you want a high performing product team?
- Blogpost Simonetta Batteiger: How to think and talk about business impact
Diese früheren Podcast-Folgen wurden erwähnt:
- Leadership Skills für Produktmenschen (Gast. Simonetta Batteiger)
- Business KPIs die Product Owner kennen sollten
- Produktmanager in einem Startup - Erfahrungsbericht eines Buchhalters -
Als Product Owner ist es essenziell, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und die richtigen Werkzeuge für die tägliche Arbeit zu nutzen. In der neuesten Episode der Produktwerker geht es genau darum: Welche Methoden für Product Owner sind wirklich relevant?
Eine der wichtigsten Grundlagen ist die Produktvision. Hier hilft das Product Vision Canvas bzw. das Product Vision Board (von Roman Pichler), um ein gemeinsames Verständnis im Team und mit Stakeholdern zu schaffen. Ob mit dem Framework von Roman Pichler oder dem Positioning Statement von Geoffrey Moore – entscheidend ist, dass die Produktvision klar und lebendig bleibt.
Eng verknüpft mit der Produktvision ist das Thema Roadmapping. Klassische, feature-getriebene Roadmaps sind längst überholt. Stattdessen setzen erfahrene Product Owner auf Outcome-orientierte Roadmaps, etwa in Form der Now-Next-Later-Roadmap. Dabei geht es nicht darum, starre Zeitpläne einzuhalten, sondern den Fokus auf die gewünschten Wirkungen zu legen.
Für eine sinnvolle Planung ist außerdem Story Mapping unverzichtbar. Diese Methode hilft, eine holistische Sicht auf das Produkt zu behalten, Features sinnvoll zu priorisieren und das Team in die richtige Richtung zu steuern. Jeff Patton hat mit dem User Story Mapping eine Praxis entwickelt, die das Verständnis für Wirkungsschnitte und Priorisierung stärkt.
Ein weiteres wertvolles Tool im Werkzeugkasten eines Product Owners ist der Opportunity Solution Tree (OST), bekannt aus Teresa Torres’ Buch Continuous Discovery Habits. Der OST ermöglicht es, Business-Ziele mit Kundenbedürfnissen zu verknüpfen und den besten Weg zur Lösung abzuleiten. Etwas älter, aber genauso wirksam ist das Impact Mapping von Gojko Adzic – ein strukturierter Ansatz, um zu visualisieren, welche Akteure ihr Verhalten ändern müssen, damit das Produkt erfolgreich wird.
In der täglichen Arbeit von Product Ownern spielen Annahmen eine große Rolle. Doch oft sind diese weder hinterfragt noch belegt. Hier kommt das Assumption Mapping ins Spiel. Mit dieser Methode von David J. Bland lassen sich Annahmen systematisch priorisieren und durch gezielte Experimente validieren.
Auch das Arbeiten mit User-Feedback gehört zu den essenziellen Methoden für Product Owner. Hier hilft der Interview-Snapshot aus Teresa Torres’ Discovery-Ansatz, um strukturierte Erkenntnisse aus Nutzerinterviews zu ziehen. In Kombination mit dem Value Proposition Canvas von Alexander Osterwalder lassen sich die relevanten Pain Points und Gains der Nutzer noch klarer herausarbeiten.
Natürlich darf auch das Thema User Stories nicht fehlen. Diese Technik ermöglicht eine nutzerzentrierte Formulierung von Anforderungen. Doch User Stories sind nur so gut wie ihre Akzeptanzkriterien und die Fähigkeit, sie sinnvoll zu schneiden. Deshalb ist es entscheidend, nicht nur das Schreiben, sondern auch das Splitting von User Stories zu beherrschen.
Ein weiterer Bereich, der oft unterschätzt wird, ist das Stakeholder-Management. Ohne eine gezielte Strategie kann die Vielzahl an Stakeholdern schnell zur Herausforderung werden. Das Power-Interest-Grid hilft dabei, die richtigen Prioritäten zu setzen und Stakeholder effektiv einzubinden.
Daneben sehen wir noch eine elfte Methode, quasi als "Bonus-Thema", das in den letzten Jahren immer wichtiger wird: AI-Prompting. Die Fähigkeit, mit Tools wie ChatGPT oder Perplexity effizient zu arbeiten, kann für Product Owner einen enormen Vorteil bringen – sei es für die Generierung von Ideen, die Analyse von Feedback oder die Strukturierung von Informationen. AI wird zunehmend zum Wingman für Product Owner und sollte daher als fester Bestandteil des Methodensets verstanden werden.
Diese zehn Methoden für Product Owner sind nicht nur theoretische Konzepte, sondern praxisbewährte Werkzeuge, die den Alltag eines POs erleichtern und das Produktmanagement auf ein neues Level heben. Welche dieser Methoden setzt du bereits ein? Und welche fehlt deiner Meinung nach in dieser Liste? -
Die Granularität, oder auch Kleinteiligkeit, von Product Backlog Items ist eine ständige Herausforderung für Product Owner. Manchmal sind die Product Backlog Items zu groß oder man leider unter viel zusätzlicher Verwaltungsarbeit, weil immer wieder ganze Pakete an kleinteiligen Items repriorisiert werden müssen. Das zentrale Thema der Folge ist also die Größe eines Backlog Items.
Während der Scrum Guide lediglich fordert, dass Einträge innerhalb eines Sprints abgeschlossen sein sollten, empfehlen Dominique und Oliver eine zusätzliche Regel: Ein Item sollte nicht mehr als die Hälfte des Sprints in Anspruch nehmen. Diese Daumenregel hilft dabei, das Risiko zu minimieren, dass sich ein einzelnes Item über den gesamten Sprint zieht und zu wenig Spielraum für Anpassungen bleibt. Doch Granularität ist nicht nur eine Frage der Planung, sondern auch der langfristigen Produktstrategie. Items, die erst in ferner Zukunft relevant sind, können zunächst grob formuliert sein. Je näher der Umsetzungstermin rückt, desto feiner werden sie definiert. Oliver betont, dass eine zu frühe Detailierung oft überflüssig ist, weil sich Prioritäten im Laufe der Zeit ändern. Das Zusammenfassen und Neuformulieren von Items kann deshalb ebenso sinnvoll sein wie das Zerteilen größerer Einträge. Ein weiteres Thema ist die Handhabung von Granularität im Sprint. Unterschiedlich große Items innerhalb eines Sprints sind kein Problem, solange sie alle einen Mehrwert liefern und das Team die Zusammenhänge versteht. Eine gesunde Mischung aus kleinen, mittleren und größeren Items kann sogar dabei helfen, besser zu lernen und das Forecasting zu verbessern. Ein rein auf gleich große Einträge ausgerichtetes Backlog – wie es beim No Estimates-Ansatz oft gefordert wird – kann zwar die Vorhersagbarkeit erhöhen, schränkt aber unter Umständen die Flexibilität ein.
Die Diskussion zeigt, dass Product Owner die Granularität ihrer Backlog Items bewusst steuern sollten. Refinement-Aktivitäten sind notwendig, um sicherzustellen, dass ein gemeinsames Verständnis im Team herrscht. Dabei ist jedoch auch Mut zur Lücke gefragt: Nicht jedes Item muss bis ins kleinste Detail ausformuliert werden. Gerade bei sehr kleinen Verbesserungen kann es sinnvoller sein, sie direkt umzusetzen, anstatt sie ins Backlog aufzunehmen. Letztlich ist die optimale Granularität immer vom jeweiligen Produkt und Team abhängig. Product Owner sollten sich bewusst machen, dass sie nicht nur für den Inhalt des Backlogs verantwortlich sind, sondern auch für seine Struktur und Handhabbarkeit. -
In dieser Folge des Produktwerker Podcast diskutieren Oliver und sein Gast Urs Reupke über das Zusammenspiel von OKRs und Scrum. Urs, Unternehmensberater bei it-agile und Certified Scrum Trainer der Scrum Alliance, teilt seine Einblicke in die praktische Anwendung von OKRs und erklärt, wie diese Methode der Zielsetzung und Fortschrittsmessung die agile Produktentwicklung bereichern kann.
OKRs, also “Objectives and Key Results”, dienen dazu, klare Ziele zu definieren und den Fortschritt durch messbare Ergebnisse zu überprüfen. Diese Struktur passt sehr gut zur iterativen Natur von Scrum. Insbesondere das Prinzip von Inspect und Adapt, das in Scrum fest verankert ist, findet auf einer höheren Ebene in OKRs seine Entsprechung. Während die Produktvision in Scrum oft schwer operationalisierbar scheint, können OKRs als Brücke dienen, um große strategische Ziele in umsetzbare Zwischenschritte zu übersetzen.
Eine zentrale Erkenntnis aus der Diskussion von Urs und Oliver ist, dass OKRs Product Ownern helfen können, sich auf Outcome-Ziele zu konzentrieren, anstatt sich ausschließlich auf Outputs zu fixieren. Diese Fokussierung auf Wirkung eröffnet Product Ownern und ihren Teams mehr Freiräume, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und kreative Lösungen zu finden. Die Verbindung von OKRs und Scrum ermöglicht es, strategische Ziele nicht nur zu definieren, sondern auch mit konkreten Aktionen im Sprint voranzutreiben..
Ein weiterer Vorteil von OKRs in der agilen Produktentwicklung liegt in der Möglichkeit, den Diskurs mit Stakeholdern auf eine strategische Ebene zu heben. Anstatt über einzelne Features zu debattieren, können sich Gespräche auf die gewünschte Wirkung und übergeordnete Ziele konzentrieren. Dies kann Product Owner entlasten und gibt ihnen die Freiheit, die Umsetzung eigenständig zu gestalten, ohne dass Stakeholder in die Details eingreifen.
Die Folge endet mit Urs’ praktischer Empfehlung an alle Product Owner: Einfach anfangen! Auch ohne die gesamte Organisation von OKRs zu überzeugen, können Teams die Methode für sich ausprobieren, um Fokus und Klarheit zu gewinnen. -
Cost of Delay, auf Deutsch Verzögerungskosten, beschreibt die wirtschaftlichen Verluste, die entstehen, wenn ein Produkt oder Feature später als geplant auf den Markt kommt. In der neuen Folge von der Produktwerker diskutieren Tim und Dominique, warum dieses Konzept für Product Owner zentral ist und wie es uns bei strategischen Entscheidungen helfen kann.
Dominique definiert Cost of Delay als die Summe aller wirtschaftlichen Kosten, die durch Verzögerungen entstehen. Das reicht von entgangenen Umsätzen und Marktanteilen bis hin zu Lizenz- oder Wartungskosten für alte Systeme. Ein Beispiel zeigt, wie ein verspäteter Systemwechsel zu Millionen Euro zusätzlichen Lizenzgebühren führen kann. Aber auch weiche Faktoren wie verlorene Marktreputation oder Kundenzufriedenheit können in die Bewertung einfließen. Besonders praktisch wird Cost of Delay bei der Priorisierung von Backlog-Items. Features können wie verderbliche Waren betrachtet werden: Je später sie geliefert werden, desto geringer ihr Nutzen. Um das zu quantifizieren, benötigt man eine klare Formel. Ein gängiger Ansatz ist, die Kosten pro Zeiteinheit zu berechnen, zum Beispiel pro Woche oder Sprint, und diese durch die Größe der Arbeit zu teilen. Dieser Ansatz ähnelt dem Konzept Weighted Shortest Job First (WSJF).
In der Praxis ist jedoch nicht immer alles messbar. Dominique und Tim betonen, dass Schätzungen oft auf Annahmen basieren müssen. Dabei geht es nicht um absolute Genauigkeit, sondern um eine Diskussion, die ein gemeinsames Verständnis schafft. „Es ist besser, mit unscharfen Daten zu arbeiten, als gar keine Grundlage zu haben“, so Dominique. Wichtig sei es, Annahmen zu dokumentieren und regelmäßig zu überprüfen. Darübe rhinaus ist ein weiterer spannender Aspekt die enge Verbindung zwischen Cost of Delay und der Produktstrategie. Unternehmen müssen abwägen, ob sie lieber schnell liefern oder auf Perfektion setzen wollen. Diese Entscheidung hat nicht nur Einfluss auf die Priorisierung einzelner Aufgaben, sondern auch auf die langfristige Marktpositionierung.
Die Folge schließt mit wertvollen Tipps für den Einstieg in das Thema Cost of Delay. Tim und Dominique raten dazu, sich zunächst auf einfache Annahmen zu stützen und diese regelmäßig zu überprüfen. Denn nur wer die Kosten von Verzögerungen versteht, kann nachhaltig erfolgreiche Produkte entwickeln.
Passend zur aktuellen Folge empfehlen wir euch übrigens noch diese Folge, weil sie thematisch sehr passen und in der Folge referenziert werden:
- Technische Schulden und wie wir als Product Owner damit umgehen (https://produktwerker.de/technische-schulden/)
- Flow Metriken für Scrum Product Owner (https://produktwerker.de/flow-metriken/)
- Product Principles (https://produktwerker.de/product-principles/)
- Produktstrategie in die Praxis bringen (https://produktwerker.de/produktstrategie-in-die-praxis-bringen/) -
In dieser Folge der Produktwerker geht es darum, wie Product Roadmaps in der täglichen Arbeit eingesetzt werden können. Zu Beginn eines Jahres investieren viele Product Owner und Produktmanager viel Energie in die Erstellung einer Product Roadmap. Doch was passiert danach? Die Roadmap, die oft als Ergebnis intensiver Diskussionen und strategischer Planung entsteht, ist kein statisches Dokument, sondern ein dynamisches Werkzeug, das den Alltag von Produktteams prägen sollte.
Eine Product Roadmap gibt die Richtung vor. Sie bildet die Brücke zwischen der Produktvision und den operativen Aufgaben im Backlog. Damit wird sie zur Operationalisierung der Produktstrategie und hilft dabei, Entscheidungen fundierter zu treffen. Gerade in Gesprächen mit Stakeholdern bietet sie eine klare Orientierung, welche Outcomes und Ziele im Fokus stehen. Anstatt über einzelne Features zu diskutieren, lenkt die Roadmap die Aufmerksamkeit auf die übergeordneten Ziele und erlaubt es, neue Anforderungen kritisch zu hinterfragen.
Im Scrum-Kontext erweist sich die Product Roadmap als besonders nützlich. Ob im Sprint Planning, bei der Formulierung eines Sprintziels oder im Sprint Review – die Roadmap sorgt für eine klare Verbindung zwischen Vision, Strategie und operativer Umsetzung. Sie zeigt auf, wie das aktuelle Sprintziel auf die langfristigen Produktziele einzahlt. Darüber hinaus unterstützt sie Product Owner, den Fokus zu behalten, etwa in Diskussionen über Prioritäten oder neue Feature-Wünsche.
Auch im Kontext von Product Discovery bietet die Roadmap Orientierung. Unsicherheiten, die bei der Entwicklung auftreten, können systematisch angegangen werden. Sie ermöglicht es, Hypothesen oder Annahmen gezielt zu priorisieren und ihre Relevanz für das Gesamtbild zu bewerten. Dabei wird der iterative Charakter der Roadmap deutlich: Neue Erkenntnisse führen zu Anpassungen, um sicherzustellen, dass das Produkt den Anforderungen des Marktes gerecht wird.
Product Roadmaps in der täglichen Arbeit einzusetzen erfordert Engagement und Disziplin. Sie ist mehr als nur ein Dokument – sie ist ein zentraler Bestandteil der Produktarbeit und unterstützt dabei, langfristige Ziele mit den täglichen Aufgaben zu verbinden. Indem sie regelmäßig reflektiert und angepasst wird, trägt sie dazu bei, die Produktentwicklung effektiv und zielgerichtet zu gestalten. - Visa fler
