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Pitch pour le Prix FNEGE de la Meilleure ThĂšse en Management 2024 (thĂšse en 180 secondes) â Prix de thĂšse AFCDans le cadre de sa dĂ©claration de performance extra-financiĂšre, la multinationale Ă©tudiĂ©e dans le cadre de cette thĂšse va aligner reporting et contrĂŽle en mobilisant les mĂȘmes indicateurs pour tenter de rendre compte de lâefficacitĂ© de ses politiques Ă travers le reporting extra-financier tout en orientant les comportements au sein de lâorganisation au moyen des instruments du contrĂŽle organisationnel. Or, en tant que signe, lâindicateur extra-financier est une reprĂ©sentation de quelque chose sous un certain rapport. En sâappuyant sur cette approche triadique de la reprĂ©sentation, cette thĂšse prĂ©sente comment les indicateurs extra-financiers, capturĂ©s par des acteurs Ă©loignĂ©s des opĂ©rations, tendent Ă devenir des symboles, perdant leur capacitĂ© Ă faire rĂ©fĂ©rence Ă des contextes particuliers. Nos rĂ©sultats attirent lâattention sur les limites de la quĂȘte dâune convergence des reprĂ©sentations et des buts lorsquâelle se traduit par leur normalisation. Cette thĂšse montre que lâalignement conduit Ă invisibiliser les Ă©ventuelles tensions et paradoxes entre reddition de comptes et contrĂŽle.
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Certaines des pratiques managĂ©riales issues du secteur privĂ© ont progressivement irriguĂ© les organisations publiques : dĂ©finition de standards et de cibles, dĂ©ploiement de systĂšmes dâĂ©valuation de la performance focalisĂ©e sur lâefficience, lâĂ©conomie et lâefficacitĂ©, mise en place de nouvelles rĂšgles de financementâŠCette colonisation des structures publiques par un contrĂŽle de gestion issu de lâindustrie pose question. En particulier, les finalitĂ©s de lâaction publique autour de lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral et la notion de bien commun sont-elles compatibles avec une logique de contrĂŽle par les rĂ©sultats financiers ? Quelle est la place du contrĂŽle de gestion dans le secteur public ? Faut-il y renoncer ou envisager des alternatives ?Cet ouvrage offre les regards croisĂ©s de praticiens de structures publiques et dâuniversitaires français, belge et canadien. Il propose des pistes pour repenser le management public sous le prisme du contrĂŽle de gestion.
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Le contrÎle de gestion est un processus qui consiste à collecter, analyser et interpréter les informations financiÚres et opérationnelles d'une entreprise afin d'évaluer sa performance et de piloter cette performance. Il vise à fournir aux dirigeants et aux responsables des informations pertinentes pour les aider à atteindre les objectifs fixés.
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Les charges incorporables sont des coĂ»ts directement liĂ©s Ă la production d'un bien ou d'un service. Elles sont intĂ©grĂ©es dans le coĂ»t de revient d'un produit et peuvent ĂȘtre attribuĂ©es spĂ©cifiquement Ă une unitĂ© de production. Ă l'inverse, les charges non incorporables sont des coĂ»ts qui ne peuvent pas ĂȘtre directement attribuĂ©s Ă un produit ou Ă une activitĂ© spĂ©cifique.
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Les charges directes se définissent comme des coûts immédiatement rattachables à un produit ou à un service spécifique. Elles sont directement mesurables et attribuables sans ambiguïté à une unité de production. Parmi les charges directes nous pouvons citer le coût des matiÚres premiÚres par exemple. En revanche, les charges indirectes, par nature, présentent une plus grande complexité dans leur allocation.
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Les recherches-interventions menĂ©es sur prĂšs de 1600 entreprises et organisations publiques en France depuis 1974 montrent quâun euro investi en qualitĂ© du management en rapporte quatre, en moyenne, en surcroit de productivitĂ©. En effet les coĂ»ts cachĂ©s des dĂ©fauts de management sâĂ©lĂšvent en moyenne Ă 20 000 euros par personne et par an. Ils sâexpriment essentiellement en termes dâabsentĂ©isme, dâaccidents du travail et de maladies professionnelles, de rotation excessive du personnel (difficultĂ© Ă recruter puis Ă fidĂ©liser les personnes), de dĂ©fauts de qualitĂ© des produits et des services et dâĂ©carts de productivitĂ© directe (provoquĂ©s par le manque de motivation et dâengagement).
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Les recherches-interventions menĂ©es sur prĂšs de 1600 entreprises et organisations publiques en France depuis 1974 montrent quâun euro investi en qualitĂ© du management en rapporte quatre, en moyenne, en surcroit de productivitĂ©. En effet les coĂ»ts cachĂ©s des dĂ©fauts de management sâĂ©lĂšvent en moyenne Ă 20 000 euros par personne et par an.
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Les organisations artistiques et culturelles peuvent ĂȘtre considĂ©rĂ©es comme spĂ©cifiques du fait de leur mode de fonctionnement.Dâune part ces organisations ont une dimension crĂ©ative et font face Ă de lâincertitude dans leur processus de production comme dans le rĂ©sultat de ce processus, et dâautre part elles font face Ă de multiples parties prenantes. Elles Ă©voluent en effet Ă la croisĂ©e de plusieurs mondes auxquels sont associĂ©es diverses logiques.
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Comment les gestionnaires de fortune comprennent-ils et respectent-ils les normes sociales inscrites dans les codes de conduite des banques, et comment font-ils face aux dilemmes Ă©thiques ? Pour rĂ©pondre Ă ces questions, nous avons menĂ© une enquĂȘte en ligne non incitative auprĂšs dâemployĂ©s de gestion de patrimoine de lâentitĂ© juridique suisse dâune grande banque multinationale. Nous avons utilisĂ© des questions de jugement situationnel pour estimer la comprĂ©hension et le niveau dâadhĂ©sion attendu aux principes du CdC. Nous montrons que le fait de formuler les questions sous lâĂ©tiquette « sĂ©curitĂ© financiĂšre » augmente la prĂ©cision des rĂ©ponses et que lâhonnĂȘtetĂ© des employĂ©s aide Ă orienter leur dĂ©cisions vers lâintĂ©gritĂ© dans les dilemmes Ă©thiques. Ainsi, outre la validation dâune mĂ©thode pe
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Lorsquâune entreprise est en croissance, lâaugmentation de son chiffre dâaffaires va mener Ă un accroissement de son excĂ©dent brut dâexploitation, et, parallĂšlement, Ă lâaccroissement de son Besoin en Fonds de Roulement. Si lâaugmentation du BFR est plus rapide que lâaugmentation de lâEBE, lâeffet ciseau va conduire Ă un Ă©puisement des rĂ©serves. Paradoxalement, plus une entreprise est en croissance, et plus elle sâexpose Ă lâeffet-ciseaux. Pour autant, cet effet ciseau est prĂ©visible, et parfait
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La gamification consiste Ă appliquer les principes et les mĂ©canismes qui relĂšvent du jeu Ă des contextes sĂ©rieux. Elle aide donc, par le jeu, Ă sâengager dans des comportements qui sont souhaitĂ©s, mais dont lâadoption se heurte Ă des habitudes qui sont profondĂ©ment ancrĂ©es. Liu, Santhanam, et Webster (2017) expliquent comment un systĂšme dit « gamifiĂ© » peut conduire des individus Ă adopter durablement un nouveau comportement.
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Le seuil de rentabilitĂ© est un concept essentiel en matiĂšre de gestion dâentreprise. Le seuil de rentabilitĂ© correspond au niveau dâactivitĂ© quâune entreprise doit atteindre pour ne plus perdre dâargent. Si lâactivitĂ© est moindre, lâentreprise fait des pertes. Au-delĂ du seuil de rentabilitĂ©, lâentreprise dĂ©gage un bĂ©nĂ©fice.Son calcul repose sur le comportement des charges.
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Lorsquâun manager prend une dĂ©cision, il cherche Ă Ă©valuer lâimpact financier de cette dĂ©cision. Le coĂ»t pertinent Ă calculer ne comprendra que la variation des charges issue de ce choix. Les charges dĂ©jĂ engagĂ©es, qui existeront quelle que soit la dĂ©cision prise, ne doivent pas ĂȘtre prises en compte. Ces charges correspondent Ă des sunk costs.
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Dans le secteur industriel, comme dans le monde des services, la capacitĂ© de production est un concept central. Elle correspond Ă la quantitĂ© maximale qui peut ĂȘtre produite par lâentitĂ©. Elle est liĂ©e aux moyens, ressources et actifs que cette derniĂšre utilise pour produire. DiffĂ©rents indicateurs permettent de la gĂ©rer : mesure de la capacitĂ©, taux dâutilisation, rendement. DiffĂ©rents leviers peuvent ĂȘtre utilisĂ©s pour cela en agissant directement sur elle, ou sur la demande.
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Cette Ă©tude vise Ă comprendre un phĂ©nomĂšne pris pour acquis dans les organisations : la sous-utilisation des outils de gestion. Nous nous intĂ©ressons Ă un outil de gestion en particulier, un progiciel de gestion de la relation client dont nous avons suivi lâimplantation et les usages sur une pĂ©riode de 10 ans (2002-2012).
Nous nous appuyons sur les travaux de la thĂ©orie de lâActeur-RĂ©seau et plus particuliĂšrement sur les concepts de script et dâintĂ©ressement pour identifier les racines de la sous-utilisation du CRM.
Nos rĂ©sultats montrent que la sous-utilisation se fabrique. Elle se crĂ©e Ă partir de trois dynamiques dâintĂ©ressement : lâabandon dâintĂ©ressement des utilisateurs, lâanti-intĂ©ressement et un intĂ©ressement Ă court terme se transformant en dĂ©sintĂ©ressement sur le long terme.
