Avsnitt
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こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。
「インサイドセールスを入れたのに、なぜか受注が増えない」
そんな声を、営業責任者や事業責任者の方からよく聞きます。
架電数は増えた、アポ取得数も上がった。でも売上は動かない。
今回のISレターでは、インサイドセールスの本来の価値とは何かを、組織の分断構造と絡めて整理していきます。
私自身、マーケティングからインサイドセールス、フィールドセールスまでを一気通貫で見てきた経験から、分断が起きる根本的な原因は役割設計にあると確信しています。
この記事をご覧いただくと、インサイドセールスを「架電代行」から「売上プロセスのハブ」として再設計するための視点が持てるようになります。
インサイドセールスの設計に課題を感じている方、導入を検討している方は、ぜひ最後まで読んでみてください。
営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。
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インサイドセールスへの”よくある誤解”
インサイドセールスと聞いたとき、どんなイメージが浮かびますか。
多くの場合、「架電してアポ取得に繋げる人たち」というイメージが先行します。
電話をたくさんかけて、アポ取得ができればOK、取れなければアウト。
KPIはアポ取得数だけ、という設計です。
これは、インサイドセールスを「安く使える架電代行」として捉えているパターンです。
そうなると当然、成果も架電数とアポ取得数しか見なくなります。
ところが、これがまさによくある失敗パターンの入口になっています。
インサイドセールスの本来の価値
インサイドセールスの本来の価値は、「マーケティングが育てたリードを、フィールドセールスが受け取れる状態に変換すること」です。
マーケティングで獲得したリードには「今すぐ検討している人」もいれば、「なんとなく興味がある人」もいます。
この”温度差”がバラバラなリードを、営業が商談できる状態に整えていくのがインサイドセールスの役割です。
つまり、アポ取得に繋げることは手段であって、目的ではありません。
「質の高い商談機会をいくつ作れたか」、「案件化率はどうか」、「受注につながった商談の比率はどうか」、こういった指標で評価していく必要があります。
アポ取得部隊化すると何が起きるか
分業体制が生む「部分最適の罠」
「ザ・モデル」という組織設計の考え方があります。
マーケティング → インサイドセールス → フィールドセールス → カスタマーサクセスという分業体制のことです。
SaaS企業を中心に広まった考え方ですが、運用を間違えると「部分最適の罠」にはまります。
各部門が自分のKPIだけを最優先にして動くせいで、全体としての成果が出なくなる状態のことです。
分断が引き起こす「無駄な商談」の連鎖
インサイドセールスがアポ取得数だけを追いかけると、温度感の低いリードにも無理やりアポ取得に繋げようとします。
フィールドセールスには「話は聞くよ」程度のリードが大量に流れ込み、無駄な商談が増え、営業は疲弊し、受注率も下がっていきます。
さらにマーケとの連携も壊れ、「マーケのリードは質が低い」「ISがアポ取得に繋げてくれない」という責任の押し付け合いが起きます。
「売上プロセス全体を誰も責任を持たない状態」
これが典型的な分断の構造です。
正しいIS設計にすると何が変わるか
リードの「温度」をBANTで管理する
正しく設計すると、まずリードの「温度管理」が機能し始めます。
リードと接触して「課題・予算・決裁権・検討時期」を確認します。
これをBANT情報と言います。Budget（予算）・Authority（決裁権）・Needs（課題・ニーズ）・Timeframe（検討時期）の頭文字です。
この4つを把握できている商談とそうでない商談では、受注率がまったく違ってきます。
ナーチャリングとトスアップで「一本の線」をつくる
温度が低いリードはすぐにアポ取得に繋げるのではなく、メールや追加コンテンツで関係性を育てていきます（リードナーチャリング）。
そして検討が進んだタイミングでBANT情報とともにフィールドセールスに引き渡す（トスアップ）。
こうすることで、フィールドセールスは最初の商談から勝算のある提案ができるようになります。
マーケから見ても「自分たちが作ったリードがちゃんと商談になっている」という実感が持てるようになります。
各部門がバラバラに動くのではなく、一本の売上プロセスとして機能し始めます。
これがインサイドセールス本来の価値です。
今日の整理
インサイドセールスは、アポ取得部隊ではありません。
マーケティングが獲得したリードを、フィールドセールスが受け取れる状態に変換することがインサイドセールスの本来の価値です。
アポ取得数だけを追いかける設計は、部門間の分断を生み、売上プロセス全体を壊していきます。
大切なのは、案件化率・商談の質・マーケから受注までの一貫したプロセス設計です。
「これ、うちの話だ」と感じた方は、ぜひ一度、インサイドセールスの役割設計を見直してみてください。
確認チェックリスト
* インサイドセールスのKPIはアポ取得数だけになっていないか
* フィールドセールスへのトスアップ時にBANT情報を渡しているか
* 温度の低いリードへのナーチャリング設計があるか
* マーケ・IS・営業の間でリード品質の定義が共通化されているか
* 各部門が「売上全体」を見る仕組みがあるか
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こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。
「リードは増えているのに、なぜか売上につながらない」
そんな悩みを抱えていませんか。
こうした状況に陥ると、どうしても「マーケが悪い」、「営業が悪い」という犯人探しになりがちです。
しかし、その議論をいくら続けても、問題は解決しません。
今回は、マーケと営業が分断してしまう構造的な原因を3つに整理してお伝えします。
これはマーケ・インサイドセールス（IS）・営業のKPI設計とプロセス設計に潜む、組織の”設計ミス”の話です。
実は、この分断は人の問題ではなく、設計の問題です。
原因を正しく理解することで、「何を変えればいいのか」が初めて見えてきます。
今回の内容を読み終えたとき、「うちの会社はここが詰まっていたのか」と、課題の所在が明確になるはずです。
ぜひ最後までお読みください。
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マーケと営業の分断は「人の問題」ではなく「設計の問題」
マーケと営業が分断するのは、担当者の意識や能力の問題ではありません。
構造的な原因があり、その原因は大きく3つです。
1. KPIが部門ごとに切り離されている
2. リードを「渡す」設計になっていて「つなぐ」設計になっていない
3. インサイドセールスがつなぎ目として機能していない
順番に解説します。
原因①：KPIが部門ごとに切り離されている
分業の設計自体は悪くない
「ザ・モデル」という言葉をご存知でしょうか。
Salesforceが提唱し、日本でも広く普及した分業型の営業プロセス設計で、マーケ・インサイドセールス・フィールドセールス・CSがそれぞれの役割を担います。
分業すること自体は悪くありません。問題は、KPIの切り方にあります。
部門最適が全体最適を阻害する
各部門のKPIを整理すると、こうなります。
* マーケ：リード数、CPL（1リードあたりのコスト）
* インサイドセールス：架電数、アポ取得数
* フィールドセールス：商談数、受注率
それぞれが自部門のKPI達成に最適化されます。
これは当然のことで、社内評価がそれに基づいているのですから、行動が変わるはずがありません。
結果として何が起きるか。
マーケは量を優先してリードを大量に流します。
インサイドセールスは温度感の低い見込み客にも架電してアポに繋げようとします。
フィールドセールスには「質の低いリードばかり回ってくる」という不満が積もります。
全員が自分のKPIを達成しようとしているのに、売上が上がらない。
部門ごとのKPI達成が、売上を止める。
これが構造の核心です。
原因②：リードを「渡す」設計になっている
バトンリレーの落とし穴
ザ・モデルは、次の部署へリードを受け渡していく流れです。
マーケがリードを獲得して→ISに渡す→ISがアポに繋げて→フィールドセールスに渡す。
一見、スムーズなバトンリレーに見えます。
しかしこの「渡す」という発想自体に問題があります。
渡した瞬間、責任が消える
リードを渡した瞬間、前工程の部署は責任を持たなくなりがちです。
* マーケ：「リードは渡した。商談化しないのはISが悪い」
* IS：「アポに繋げた。受注しないのはフィールドセールスが悪い」
そして、もう一つ深刻な問題があります。情報が引き継がれないことです。
なぜこの人がリードになったのか。
電話でどんな課題を話していたのか。
何に関心を持っていたのか。
こうした文脈が、次の部署に渡る際にすべて失われてしまいます。
営業が初回商談で一から確認することになり、見込み客は「また同じ話をさせられる」という体験をします。
これは商談の温度を下げる原因にもなります。
「つなぐ」設計とは、バトンだけでなく、そこに至る背景情報・文脈・温度感を一緒に渡すことです。
原因③：インサイドセールスがつなぎ目として機能していない
ISが「アポ取得部隊」になっている
インサイドセールスの本来の役割は、リードナーチャリングとトスアップです。
* リードナーチャリング：まだ検討段階にない見込み客を継続的にフォローし、購買意欲を育てること
* トスアップ：タイミングが来たリードを、適切な状態で営業に渡すこと
ところが、アポ取得数だけを追うISは、温度感の低い見込み客を無理やり商談に押し込んでしまいます。
その結果、営業の工数が増え、受注率が下がり、ISと営業の関係が悪化していきます。
ISがつなぎ目として機能するための条件
ISがマーケと営業のつなぎ目として機能するためには、マーケが何を意図してリードを生み出したのか、そして営業がどのようなゴールで商談を進めているのかを、両方理解している必要があります。
しかし多くのケースで、ISはその文脈を切り離された状態で業務に当たっています。
これが分断を生む3つ目の構造的原因です。
ウェビナー施策でよく起きること【分断の具体例】
BtoBではウェビナーを開催してリードを獲得し、商談化につなげる手法がよく使われます。
この施策でも、同じ分断が起きます。
ウェビナー参加者リストをISに渡し、ISが翌日から全員に架電します。
「先日のウェビナーいかがでしたか？詳しいお話ができればと思いまして」というアプローチです。
しかし、参加者の温度感はバラバラです。
今すぐ比較検討している人もいれば、情報収集の段階の人もいます。
それでも同じトークで架電すれば、数字上のアポ取得率は一定取れるかもしれません。
商談に入ると「まだ予算が出ない」、「今は検討時期じゃない」という状況が増えます。
すると
* 営業：「ISが流してくるアポは質が低すぎる」
* IS：「ちゃんとアポに繋げているのに評価されない」
* マーケ：「リードは出している。あとはISと営業の問題では」
全員がやるべきことをやっている。誰もサボっていない。それでも売上は上がらない。
これが分断の本質です。問題は人にあるのではなく、構造にあります。
本日のまとめ
今回お伝えしたように、マーケと営業の分断は個人の問題ではなく、構造の問題です。
解決の方向性は「統合」です。部門をなくすことではなく、KPI・情報・プロセスをつなぐ設計にしていくことです。
一担当者がマーケから営業まで全部一人でやる、という話でもありません。
次回は「では実際にどう設計を変えるのか」という具体論をお届けします。
分断を解消するためのチェックリスト
自社の状況を確認するために、以下の項目を点検してみてください。
* マーケ・IS・営業のKPIは「売上」という共通ゴールに紐づいているか
* リードを渡す際に、接触背景・課題・温度感も一緒に共有されているか
* ISはアポ取得数だけでなく、商談化率・受注率でも評価されているか
* ナーチャリング対象と商談化対象のリードが分類されているか
* ウェビナー参加者などのリストに対し、温度感に応じたアプローチが設計されているか
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Saknas det avsnitt?
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こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。
「マーケに投資してリード数は増えた。でも売上がついてこない。」
BtoB企業の現場で、こうした声を本当によく耳にします。
数字は動いているのに、売上という最終ゴールだけが動かない。
この違和感、覚えがある方も多いのではないでしょうか。
この記事では、リードを増やしても売上が伸びない構造的な理由を分解してお伝えします。
単なるリードの質・量の問題ではなく、マーケ・インサイドセールス・営業の「分断」がどのように機会損失を生んでいるかを、具体的な事例を交えて解説します。
BtoBのマーケティングプロセスには、実は「詰まりやすい場所」が決まっています。
その場所を特定することで、やみくもに施策を増やすのではなく、ピンポイントで構造を改善できるようになります。
この記事を読み終えるころには、「うちのボトルネックはここだ」と見当がつくようになるはずです。ぜひ最後までお読みください。
営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。
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なぜリードが増えても売上につながらないのか
まず最初に、一つ問いを立てさせてください。
「リードが増えれば、売上は増えますか？」
増えると思ってマーケティングに投資してきた企業は少なくないはずです。でも現実には、リードが増えた割に売上が伸びなかった、という経験をされている方が多いのではないでしょうか。
結論を先にお伝えすると、こうなります。
リードが増えても、売上に変わる「経路」が機能していないから。
つまり、問題はリードの数ではありません。リードから売上までのプロセスのどこかに「詰まり」があるのです。
水道管に例えるとわかりやすいのですが、蛇口をどれだけ開いても、途中の管が詰まっていれば水は出てきません。それと同じことが、BtoBの営業プロセスで起きています。
分業が生み出す「部分最適」の罠
それぞれが自分のKPIだけを追い始める
多くのBtoB企業では、以下のような分業体制をとっています。
* マーケティングがリードを獲得する
* インサイドセールスがアポ取得につなげる
* フィールドセールスが商談して受注する
一見、合理的な分業です。しかし、ここに落とし穴があります。
それぞれの担当が、自分のゴールだけを追い始めてしまうのです。
マーケティングが評価されるのはリードの数です。リード数が伸び悩むと、温度感の低いリードを積み上げる動きが生まれます。
インサイドセールスが評価されるのはアポ取得数です。架電数を消化してアポ取得数を積み上げることが仕事になる。すると、リードの質よりも件数優先という動きになりがちです。
フィールドセールスが評価されるのは受注数です。でも渡ってくる商談の質が低いから、受注率が上がらない。
全員が自分のKPIを達成しているのに、売上だけが伸びない。
これが「部分最適」の構造です。
ホットリードが冷える瞬間
部分最適の中でも、最もコストが高いのが「ホットリードが冷える瞬間」です。
展示会やセミナーに来た人は、来た直後が最も温度感が高い状態です。「課題を解決したい」、「情報収集したい」という気持ちが最高潮になっています。
ところが現実には、
* マーケがリストをインサイドセールスに渡すまでに3〜4日かかる。
* インサイドセールスが架電リストを消化するまでにさらに1週間かかる。
気づけば2週間後に「先日セミナーでお会いした〇〇です」という電話がかかってくる。
相手からすれば「誰だっけ？」となり、熱はすでに冷めています。
これは、マーケが悪いわけでも、インサイドセールスが怠けていたわけでもありません。分断があるから、タイミングがずれる。ただそれだけのことです。
マーケと営業は「欲しいリード」が違う
もう一つ、よく起きる構造的なズレがあります。
マーケが取ってくるリードと、営業が欲しいリードが、そもそも違う問題です。
マーケは「CPAを下げろ」というプレッシャーがあるため、広く薄くリードを取りに行きがちです。一方、営業が欲しいのは、課題感が明確で、予算感もあって、決裁者に近いリードです。
この認識がズレたまま、お互いが別々のゴールを追い続けると、マーケは「リードを渡した」と言い、営業は「使えないリードが来た」と言い、こうした不毛な対立が生まれます。
どちらかが悪いのではありません。構造の問題です。
実際に何が起きているか：事例の分解
リードを3倍にして、売上が1.2倍にしかならなかった会社
あるBtoB企業で、こんなことがありました。
マーケへの投資を増やし、月のリード獲得数を100件から300件に伸ばしました。3倍です。
でも売上は1.2倍にしかなりませんでした。
なぜか。
リード数を増やすために、ターゲットを広げたからです。
本来は特定業界の従業員100名以上の情報システム部門の担当者がターゲットでした。
それを「業界全般」「情シス関係者全般」まで広げた結果、温度感も課題感もバラバラなリードが大量に流入しました。
インサイドセールスはそれを全件対応しなければなりません。
温度感の低いリードに時間を使って、本当にホットなリードへの対応が遅れます。
アポ取得率は下がり、営業に渡る商談の質も落ちので受注率も低下します。
マーケティングチームは「リードを増やす」というミッションを達成しました。
でも売上という観点では逆効果になっていました。これがまさに部分最適が生み出す機会損失です。
構造を変えると何が起きたか
同じ会社が、方向性を変えました。
まずリードの数を追うことをやめて、ターゲット企業リストを先に定義しました。
そのターゲット企業に対して、マーケティングとインサイドセールスが連動して動く設計にしました。
リード獲得後15分以内にインサイドセールスが対応する仕組みも整えました。
結果、リード数は300件から150件に半減しました。
でも売上は1.8倍になりました。
これが「構造を変える」ということです。
今日の整理：売上が止まる3つの詰まりポイント
今回の話を整理すると、リード獲得数を増やしても売上が伸びない理由は一言でいえばこうです。
「分業の歪みが、プロセスのどこかを詰まらせているから」
マーケ・インサイドセールス・営業、それぞれが自分のゴールを追うこと自体は悪いことではありません。
でも全体の売上というゴールが共有されていないと、それぞれの頑張りが噛み合わなくなります。
自社のプロセスを確認するチェックリスト
もし「リードは増えているのに売上が伸びない」と感じているなら、以下の視点でプロセスを見直してみてください。
マーケティング
✅ターゲット企業・ペルソナが具体的に定義されているか
✅リード獲得の評価指標に「商談化率」が含まれているか
✅リード獲得後48時間以内にインサイドセールスへ渡せているか
インサイドセールス
✅ホットリードへの架電優先順位が明確になっているか
✅アポ取得数だけでなく「商談化率・受注率」も評価されているか
✅インサイドセールスと営業間で定期的な情報共有があるか
フィールドセール
✅失注理由を記録し、マーケ・ISへフィードバックしているか
✅マーケ・IS・営業が共通の売上目標に向けてKPIを設計しているか
✅リード→商談→受注の各転換率を組織全体で把握しているか
詰まっている場所によって、打つべき手は全く異なります。
まずはどこが詰まっているかを把握することが、改善の第一歩です。
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こんにちは。「マーケと営業をつなぐISレター」の目木です。
「営業とマーケ、両方できる人ってどんな経歴なんだろう？」と思ったことはありませんか。
このメルマガでは毎回、BtoBの売上が止まる構造を分解してお届けしていますが、初回となる今回は少し立ち止まって、私自身のキャリアと、フュージョンバリューを立ち上げるに至った経緯をお話しします。
実は私は、かつてテレアポで1,000件架電してアポイント取得ゼロ、フルコミッションの保険営業で2年間成果なしという経験を持っています。そのどん底からマーケティングに出会い、営業との融合によって成果が出るようになるまでの過程が、今の仕事の根っこにあります。
この記事で、私がマーケと営業を一気通貫で見ることにこだわる理由も見えるはずです。
はじめての方も、ぜひ最後までお付き合いください。
営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。
ご登録いただきますと情報を受け取ることができます。
キャリアの概要
まず経歴を簡単にご紹介します。
* 2002年 大学卒業後、大手旅行会社に就職
* 2015年 外資系生命保険会社に転職
* 2017年 生命保険会社を退職
* 2018年 派遣・アルバイトをしながらブログ運営を開始
* 2019年 コールセンターにてテレアポを開始
* 2020年 Web制作・マーケティング支援事業を開始
* 2021年 インサイドセールス支援事業を開始
* 2024年 株式会社フュージョンバリューを設立
数字で並べると一見スムーズなキャリアに映るかもしれませんが、実態は挫折と試行錯誤の連続でした。その「ボコボコの時代」にこそ、今の仕事の本質があります。
34歳で初めてのテレアポ｜1,000架電でアポ0件
テレアポは「気合」
旅行会社には約13年在籍しました。前半は店舗での接客販売でしたが、ある時期から法人営業に転換し、テレアポを始めることになります。34歳での初挑戦です。
当時はマニュアルもなく、完全に我流でした。先輩の様子を見よう見まねでやってみましたが、まったく成果が出ず、架電数1,000件でアポイント取得ゼロという結果を叩き出します。
部署では「営業がアポイントを取れないと商談が始まらない」という重圧があり、職場の空気は日に日に重くなっていきました。上司に相談すると返ってきた言葉は、
「気合で取るんだよ」
今思えば、当時の営業はそういう文化でした。根性と気合。そこに構造的な解決策はなかった。
外資系生命保険会社との出会い
テレアポで成果が出なかった私は、インバウンドの問い合わせ対応に異動します。そこで出会ったのが、外資系保険会社からの案件でした。
担当者と関係を深めていくなかで、ある日こう声をかけられます。「営業セミナーをやっているから来てみないか」と。
そのセミナーで初めて「営業の哲学」に触れました。顧客理解の深さ、価値を届ける手段としての営業の捉え方。すべてが新鮮で、深く心に刺さりました。「この会社で働きたい」と直感し、半年後に転職を決意します。36歳のことです。
修行の2年間と2度目の挫折
深夜2〜3時まで続いたトレーニング
生命保険会社入社後は、まさに修行の日々でした。
* 入社直後から会社の近くへ引っ越し
* 朝から研修・外回り・テレアポ・ロールプレイを繰り返す
* 帰宅は深夜2〜3時が当たり前
* 保険資格の取得のために隙間時間で試験勉強
* 休んだのは1月1日だけ（しかも、アポイントが取れなくてしぶしぶ休んだ日）
これだけ覚悟を決めて取り組んだにもかかわらず、2年間で成果を出すことができずに退職しました。
壁は「スキル」ではなく「見込み客がいない」こと
なぜ成果が出なかったのか。振り返ると、答えははっきりしています。
スキルは磨いた。マインドセットも整えたつもりでいた。でも「見込み客がいない」という壁を越えられなかったのです。
フルコミッションの世界では、見込み客は自力で獲得しなければなりません。しかし私には、それを実現するための「集客の仕組み」がなかった。いくらプレゼンのスキルを磨いても、披露する相手がいなければ成果には繋がりません。
この経験が、後に「マーケティング」という答えに辿り着く原体験になりました。
アルバイトとブログで気づいた「営業とマーケの共通点」
100以上の商材を扱ったコールセンター
退職後は、自分の弱点だったマーケティングを学ぶためにブログを始めながら、アルバイトで生計を立てることにしました。
Amazon倉庫、引越し作業、食材の訪問販売など、さまざまな仕事を経験するなかで転機になったのが、コールセンターのアルバイトです。
そこでは、人材・ITサービス・健康食品など100以上の商材に携わりました。業界もサービスも異なっても、「課題を引き出す力」と「解決策を論理的に伝える力」の2つがあれば成果が出る。この確信を、実地で得ることができました。
ブログ運営で学んだ「顧客理解→課題発見→提案→解決」
ブログも最初は完全な失敗でした。「3ヶ月で100記事書けば月20万稼げる」という情報を信じて書き続けましたが、3ヶ月・100記事で得た収益は1,000円ほど。現実とのギャップに絶望しました。
しかしある時、突然アクセスが急増している記事が現れます。「なぜこの記事だけが成果を出しているのか？」と徹底的に分析した結果、気づいたことがありました。
アクセスが伸びる記事には、検索ユーザーが求めている情報が的確に入っている。 CVする記事には、読者が行動したくなる明確な導線がある。
これは営業で身につけた「顧客理解→課題発見→提案→解決」のプロセスと、まったく同じではないか。
オフライン営業のスキルはオンラインに応用できる。これが私のデジタルマーケティングの入口になりました。
フリーランスから法人化へ｜「融合」がキーワード
コロナ禍をきっかけにフリーランスとして活動をスタートし、Webマーケティング支援とインサイドセールス支援の両方を手がけるようになりました。
当初はそれぞれ切り分けて考えていましたが、クライアントの課題に深く向き合ううちに気づきます。
インサイドセールスとデジタルマーケティングを掛け合わせると、商談化率が大幅に上がる。営業とマーケは別々にやるのではなく、融合させて初めて売上に繋がる、と。
この確信が、2024年の株式会社フュージョンバリュー設立につながりました。会社名の「フュージョン（融合）」がまさにキーワードです。
* セールス × マーケティング
* 人 × テクノロジー
* オンライン × オフライン
* 法人 × 個人
これまであった価値と価値を融合させることで、新たな価値を創出する。これが私たちのアプローチです。
原点：幼少期に見た「強い日本」とのギャップ
父の背中が見せてくれた景色
少し個人的な話をさせてください。
私は幼少期、父の転勤で中国・北京に住んでいたことがあります。父は大企業の技術職として、日本の技術を中国へ伝える仕事をしていました。
1980年代の当時、日本はバブル経済の絶頂期にありました。世界の時価総額ランキングではトップ10のうち7社が日本企業で、国としての勢いに確かな自信がありました。現地で父が中国の人たちから尊敬されている空気を、子どもながらに肌で感じていたことを今でも覚えています。
「価値の届け方」が最適化されていない
今の日本を見ると、正直悔しい気持ちがあります。
現在、日本勢の時価総額トップはトヨタですが、世界ランキングでは50位台です。1989年と比べれば、その差は歴然です。
ただ、私はこれを「景気が悪い」という言葉だけで片づけたくない。
良い技術がある。良い商品もある。真面目に努力している企業も多い。それでも伸びない理由のひとつは、「価値の届け方」が最適化されていないからだと思っています。
* 営業担当者なら分かるはずです。本来受注できたはずの案件が、初回接触の遅さで失われていることを。
* マーケティング担当者なら分かるはずです。せっかく獲得したリードが、営業に渡った瞬間に止まることを。
* 経営者なら分かるはずです。商品は悪くないのに、属人的な営業に依存して再現性がないことを。
日本企業に足りないのは、努力や根性ではありません。「売れる仕組み」を設計し、改善し、再現可能にする視点です。
もう一度、日本が豊かで勢いのある時代になってほしい。そのために自分ができることを考え続けた結果、辿り着いた答えが「営業の最適化」でした。
ミッションとビジョン
フュージョンバリューのミッションは、「クライアントのセールスを最適化すること」。 ビジョンは、「日本企業のセールスを最適化し、経済の活性化に貢献すること」です。
商談化率を上げる。失注理由を言語化する。マーケと営業を分断させない。属人性を減らして再現性をつくる。
一つひとつは地味な改善かもしれません。でも、その積み重ねこそが企業の生産性を上げ、日本の競争力を取り戻す一歩になると本気で信じています。
チェックリスト：あなたの会社の「分断」はどこにありますか？
この記事を読んで「うちのことかも」と感じた方は、以下を確認してみてください。
* マーケが獲得したリードに、営業が早期にアクセスできているか
* リードの温度感（ホット／ウォーム／コールド）を分類して管理しているか
* 営業に渡す条件（MQL→SQL）が明確に定義されているか
* 商談化しなかったリードへの再接触フローが設計されているか
* 失注理由をマーケにフィードバックする仕組みがあるか
* インサイドセールスの役割がマーケ・営業の双方と合意されているか
1つでも「ノー」があれば、そこが売上を止めているボトルネックの可能性があります。
営業責任者・経営者・事業責任者の方向けに、BtoB営業・マーケティング支援の現場から、売上プロセスの設計と改善を実務目線で発信しています。
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こんにちは。
『マーケと営業をつなぐISレター』の目木です。
「施策は打っている。量も増やした。なのになぜ売上が伸びないのか。」
支援先でこの言葉を聞くたびに、私は同じ場所を疑います。
それは、マーケ・IS・営業、それぞれの「つなぎ目」です。
この記事では、売上が止まる構造的な原因と、部門間のズレがどこで生まれるのかを整理します。
私はB2Bの営業・マーケティング支援の現場で、同じ詰まり方をしている会社を繰り返し見てきました。
外から俯瞰すると、止まっている場所はほぼ決まっています。
本記事では、自社のどこで見込み客が離脱しているかに気づき、次に何を見直すべきかが具体的にイメージできます。
チェックリストもご用意していますので、ぜひ最後まで読んでみてください。
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「頑張っているのに売れない」の正体
B2Bの営業・マーケティング支援をしていると、こんな場面によく出会います。
マーケティングはリードを獲得している。インサイドセールスはアポを取っている。でも、売上が伸びない。
一見すると、フィールドセールスに問題があるように見えます。
でも私の経験上、本当の原因は別のところにあることがほとんどです。
それは、部門と部門のあいだで起きている、小さな「ズレ」の積み重ねです。
このメルマガを始めたのは、そのズレを「外から見える言葉」で整理し、現場で使えるかたちでお届けしたいと思ったからです。
ザ・モデルがもたらすもの、奪うもの
分業制の設計と、それぞれの役割
近年、多くのB2B企業が「ザ・モデル」と呼ばれる営業分業制を取り入れています。
マーケティング・インサイドセールス・フィールドセールス・カスタマーサクセスの4部門が、それぞれの役割を担う形です。
分業が「俯瞰」を奪っていく
この仕組みには大きなメリットがあります。
各部門が専門性を高め、リードナーチャリングが強化され、顧客満足度も上がりやすい。それは間違いありません。
ただ、私が現場で繰り返し目にしてきたのは、分業によって「全体を見る人がいなくなる」という現象です。
各部門が自分たちのKPIを一生懸命追えば追うほど、プロセス全体を俯瞰する視点が薄れていきます。
見込み客は、「一本の線」として体験している
現場で起きているズレの正体
事業会社の内側は、部門ごとに分かれています。
でも、見込み客から見ると、すべての接点はひとつの体験として連続しています。
そこにズレがあると、お客様は静かに離脱します。
声を上げることなく、次の連絡を待たずに離脱するのです。
▼よくあるズレの具体例
・広告の訴求と、ダウンロードした資料の内容が違う
・インサイドセールスが話した内容と、商談でフィールドセールスが話す内容が食い違っている
・「できます」と言って受注したのに、カスタマーサクセスから「それは対応外です」と言われる
これは「伝言ゲーム」と似ています。
外から見ていれば、どこでズレたかはすぐわかる。
でも、内側にいる人たちは気づけない。
そして気づかないまま、施策を変えたり、量を増やしたりしてしまう。
私が一番伝えたいのは、その「気づけない怖さ」です。
今すぐ確認したいチェックリスト
* マーケの広告訴求と配布資料の内容は一致しているか
* ISが架電で伝える内容とFSの商談トークに齟齬はないか
* 営業が「できる」と伝えた内容をCSが把握しているか
* 部門間のKPIが断絶なくつながる設計になっているか
* 全体を俯瞰できる担当者がプロジェクトにいるか
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