Avsnitt
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Et si ralentir le rythme contribuait directement Ă la performance des projets ? Les exigences sur les dĂ©lais et sur la frĂ©quence des rapports et des rĂ©unions ne sont pas toujours justifiĂ©es. Je suis convaincu quâil est possible de ralentir sur les projets sans impact nĂ©gatif sur leurs performances. Je suis mĂȘme convaincu que lâimpact est positif.
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Raison, gestion et priorisation, trois leviers si simples Ă activer pour sâengager vers une gestion de projet sobre et durable.
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Saknas det avsnitt?
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Quand jâai engagĂ© mon projet de deuxiĂšme bureau, jâaurais pu commencer par me poser comme question « Quel bureau souhaites-tu ? », et la rĂ©ponse aurait Ă©tĂ© un Roubo. Mais jâai reformulĂ© cette question pour me demander « Quel est ton besoin en matiĂšre de deuxiĂšme bureau ? » Et ça change tout. Je nâai pas besoin dâun Roubo. Jâai besoin dâune surface de travail qui me permette de fixer une piĂšce de bois pour la travailler sur ses trois plans (ça, câest important). Il faut pouvoir travailler sur la face de la piĂšce, sur le champ ou sur lâextrĂ©mitĂ© (pour y faire de beaux assemblages par exemple).
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J'avais prĂ©vu de traiter 8 Ă©lĂ©ments clĂ©s de gestion dâun projet conduit en agile. Lâobjectif est atteint, il est donc temps de clore le projet. Cet Ă©pisode marque la fin de la saison 2 de pOsons le projet.
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Garder les options ouvertes le plus longtemps possible et accueillir favorablement le changement. Et si câĂ©tait ça lâesprit agile ? En respectant le cadre pour une gestion de projet sobre et durable, bien Ă©videmment !
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Suivre le projet agile qui avance Ă un rythme soutenu (et soutenable), ce nâest pas une mince affaire. Les rituels participent bien au partage des informations de suivi, mais ce n'est pas suffisant. Il faut s'appuyer sur le principe de transparence et utiliser des diffuseurs d'informations.
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En gestion de projet agile le risque doit ĂȘtre considĂ©rĂ©e en intĂ©grant une difficultĂ© particuliĂšre : lâincertitude sur le livrable. Il faut donc surveiller les risques sur la vision, la release et le sprint pour ajuster les options de traitement en fonction des Ă©volutions du projet et de ses livrables.
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La prochaine personne qui annonce quâelle ne planifie pas parce quâelle "travaille en sprint", devra se repasser cet Ă©pisode 20 fois de suite jusquâĂ sâengager Ă ne plus jamais imaginer un projet agile sans planification.
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Si vous repĂ©rez une fonction chef de projet, c'est que vous n'ĂȘtes pas sur un projet conduit en agile. Cette fonction n'est simplement pas compatible avec la gestion de projet agile, alors exercez votre devoir de conseil ! Ici nous parlons de product-owner et de scrum-master.
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Imaginer le livrable, car le décrire n'est pas possible, sinon nous ne conduirions pas le projet en agile. Mais il est possible de réduire l'incertitude sur le périmÚtre de la prochaine livraison augmenter la proportion de certitudes.
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Sur ce premier Ă©pisode de la saison 2, j'aborde la formalisation des attentes et leur justification. Je vous rappelle que cette deuxiĂšme saison traite du cadre de travail agile, nous sommes donc a priori sur un projet pour lequel le degrĂ© dâincertitude sur le livrable est Ă©levĂ©. Si ce nâest pas le cas, faites du cascade, ce sera bien plus confortable.
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AprĂšs une premiĂšre saison qui abordait la gestion de projet en mode cascade, voici la saison 2 pour traiter du cadre de travail agile. Je garde la mĂȘme approche que celle utilisĂ©e en saison 1 avec des Ă©pisodes courts centrĂ©s sur des Ă©tapes clĂ©s du projet qui rĂ©clament certainement approfondissements, mais qui apporteront dĂ©jĂ quelques connaissances essentielles.
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Ce projet de podcast a Ă©tĂ© clos le 1er mars comme prĂ©vu aprĂšs 10 publications. Alors quâest-ce que tu fais lĂ me direz-vous ? Et bien je viens vous proposer dâaller plus loin sur les sujets abordĂ©s, plus loin sur les apprentissages avec un parcours pĂ©dagogique complĂ©mentaire et original pour renforcer les connaissances qui vous permettront de planifier votre projet sur une perspective double : dâune part celle de la performance et de la rĂ©ussite de votre projet, et dâautre part celle dâune gestion de projet sobre et durable. Tout cela au bĂ©nĂ©fice de lâentreprise, du client et de lâĂ©quipe projet.
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Ne laissez pas votre projet ouvert aprĂšs sa clĂŽture !
La clĂŽture du projet nâest pas toujours un exercice simple. Dâailleurs, cette clĂŽture nâest pas systĂ©matiquement marquĂ©e par un point prĂ©cis sur le calendrier. Cet Ă©vĂšnement de projet est un rituel Ă forte valeur ajoutĂ©, puisqu'il permet de livrer, d'Ă©valuer la performance du projet et de tirer les enseignements de cette nouvelle expĂ©rience qui s'achĂšve.
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Etes-vous dĂ©jĂ intervenu sur un projet qui nâĂ©tait pas exposĂ© au changement ? Chose rare dans la mesure oĂč le projet sâinscrit dans un environnement professionnel, associatif ou personnel lui-mĂȘme changeant.
Sauf Ă imaginer le projet sous cloche ou sous vide, lâexposition au changement est quasi inĂ©vitable.
Comment çà les rĂšgles nâont pas Ă©tĂ© posĂ©es ? Alors posons les, ce nâest pas trĂšs compliquĂ© !
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Nous avons abordé à plusieurs reprises sur ce podcast les éléments de performance du projet avec en particulier les délais, les coûts et la qualité. Sur toute la durée du projet, il est nécessaire de les suivre au regard des objectifs définis et les limites des autorités déléguées. Les communications, les rapports et les résultats des contrÎles sont des livrables internes au projet. Ils doivent répondre à un besoin et à une audience définis.
Et gardons Ă lâesprit un principe propre Ă la mĂ©thode cascade : la focalisation produit. Le but du projet est de livrer un produit, ce nâest pas de rapporter, mĂȘme si cette activitĂ© est indispensable.
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Est-ce qu'une cohabitation cascade-agile est envisageable ? Est-ce que le cascade est soluble dans lâagile ou est-ce que lâagile est soluble dans le cascade ? Je vous propose mon regard sur ce sujet en gardant bien Ă©videmment Ă lâesprit la perspective dâune approche sobre et durable.
Peut-on envisager la cohabitation des deux approches sur un mĂȘme projet ? En sachant que les mĂ©thodes et les rĂ©fĂ©rentiels nâapprĂ©cient pas dâĂȘtre dĂ©naturĂ©s. On peut fort heureusement adapter la mĂ©thode mais en aucun cas la dĂ©naturer. Les fondateurs de Scrum le prĂ©cisent parfaitement dans le guide dĂ©finitif SCRUM en disant que bien quâune mise en Ćuvre partielle de Scrum soit possible, le rĂ©sultat ne sera pas Scrum. Scrum n'existe que dans son intĂ©gralitĂ©. Et câest la mĂȘme chose pour PRINCE2 ou PMI sur le volet cascade.
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Alors ces risques ? Nous les traitons ou nous les acceptons ?
Avez-vous dĂ©jĂ imaginĂ© un projet sans incertitude ? Probablement pas ! Alors pourquoi rencontre-t-on encore tant de projets pour lesquels les risques ne sont mĂȘme pas formalisĂ©s ? On engage les ressources sur un voyage initialement enthousiasmant sans prendre les moyens de sĂ©curiser la performance de lâinitiative et sans protĂ©ger les ressources humaines dâĂ©vĂšnements plus ou moins prĂ©visibles.
Avez-vous dĂ©jĂ dĂ©couvert sur vos projets des Ă©vĂšnements, pourtant connus et prĂ©visibles, pour lesquels aucune dĂ©cision de traitement nâavait Ă©tĂ© prise ? Ce sont des situations qui perturbent le cours du projet, gĂ©nĂšrent souvent stress et charge de travail supplĂ©mentaire. Il nâest pas obligatoirement nĂ©cessaire de traiter toutes les incertitudes, mais dans la mesure oĂč les risques sont connus et prĂ©visibles, une dĂ©cision doit ĂȘtre prise : celle de minimiser, celle de contourner, celle de supprimer ou celle dâaccepter.
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Pourquoi envisager la sobriété en gestion de projet ? Et une gestion de projet durable me direz vous ?
Je croise rĂ©guliĂšrement des Ă©quipes bien seules face Ă des responsabilitĂ©s ou Ă des enjeux qui ne leurs reviennent pas. JâĂ©change rĂ©guliĂšrement avec des personnes qui me disent toutes leurs difficultĂ©s du quotidien face Ă des objectifs de projet inatteignables ou encore face Ă des charges de travail trop importantes. Pas trĂšs joyeux tout çà .
Je fais donc une pause sur la programmation initiale avec cet Ă©pisode hors sĂ©rie, pour vous proposer de revenir sur ces notions importantes, qui ont Ă©tĂ© lâobjet de pas mal de questions Ă lâissue des prĂ©cĂ©dentes publications. Cela permettra de rappeler les motivations initiales qui mâont amenĂ© Ă envisager ce podcast.
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Le livrable, vous le prévoyez avec quel retard ?
La planification de projet est un exercice dĂ©licat car il y a de lâincertitude sur le projet, dĂ©licat car il faut trouver le niveau de prĂ©cision adaptĂ© au projet, car il faut anticiper, et aussi identifier les dĂ©pendances, les prĂ©-requis et idĂ©alement toutes les contraintes de planification sur le niveau de dĂ©tail dĂ©fini.
Alors ici aussi il faudra de la mĂ©thode pour visualiser lâensemble des tĂąches et envisager la crĂ©ation dâun planning en limitant le risque dâerreurs et de dĂ©pense de moyens inutiles. La plupart des mĂ©thodes de gestion de projet en mode cascade recommande de partir du livrable principal. Ăa tombe bien, nous lâavons traitĂ© sur le deuxiĂšme Ă©pisode de pOsons le projet.
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- Visa fler
